本書講了什么
一本記載了各種實(shí)用商務(wù)技巧的書。包括指示員工工作的方法，各種商務(wù)上需要用上的框架圖表等等。
作者什么來頭
赤羽雄二，1978年畢業(yè)于東京大學(xué)工學(xué)專業(yè)，1983年留學(xué)斯坦福大學(xué)攻讀碩士學(xué)位。1986年進(jìn)入麥肯錫公司，領(lǐng)導(dǎo)了經(jīng)營戰(zhàn)略的立案和實(shí)施的援助、新組織的設(shè)計(jì)和導(dǎo)入、市場(chǎng)營銷、新視野創(chuàng)立等眾多項(xiàng)目。1990年從零起步創(chuàng)辦了麥肯錫韓國分公司，助力眾多韓國企業(yè)，尤其是LG集團(tuán)走向了世界。
1 達(dá)成一致的發(fā)展目標(biāo)
要輕松地取得佳績(jī)最簡(jiǎn)便的方法便是員工的每一位職員都能創(chuàng)造出業(yè)績(jī)。最重要的第一步便是為團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定目標(biāo)。簽訂“業(yè)績(jī)發(fā)展目標(biāo)同意書”是有效的。要將員工的個(gè)人目標(biāo)用紙質(zhì)方式留存，將公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)與個(gè)人的成長目標(biāo)掛鉤。業(yè)績(jī)發(fā)展目標(biāo)同意書分為四個(gè)板塊，請(qǐng)按照以下順序依次填寫：①在左上方記錄員工的優(yōu)點(diǎn)和長處。盡量具體化描述，并按照重要程度依次記錄7、8條。②在左下方寫入員工的發(fā)展事項(xiàng)。讓簽署同意書的員工感受到這時(shí)他自己成長發(fā)展的大事，盡量詳細(xì)記入5、6項(xiàng)。③在右上方記入業(yè)績(jī)目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)。業(yè)績(jī)目標(biāo)以公司設(shè)定的目標(biāo)為準(zhǔn)。發(fā)展目標(biāo)則與發(fā)展事項(xiàng)一一對(duì)應(yīng)記入。④在右下方寫入要實(shí)現(xiàn)③的發(fā)展目標(biāo)所需要的員工本人的行動(dòng)規(guī)劃和上司的行動(dòng)規(guī)劃（支持、指導(dǎo)）。在此同意書的基礎(chǔ)上與員工進(jìn)行面談，獲取員工對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)的絕對(duì)支持。同意書簽署之后，管理者與員工每三個(gè)月進(jìn)行一次面談，請(qǐng)按階段確認(rèn)員工是否依照發(fā)展目標(biāo)有所進(jìn)步。
2 白紙黑字明文約定“工作推進(jìn)方法”
僅僅確立目標(biāo)并無意義，推進(jìn)工作是關(guān)鍵。一旦確定了目標(biāo)，接下來就必須思考要接近和實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)該具體采取怎樣的行動(dòng)。一旦確定了應(yīng)該如何行動(dòng)去推進(jìn)工作，那么就應(yīng)該白紙黑字將工作推進(jìn)方法明文記錄下來。比如，與容易積壓工作的員工約定“收到郵件要立即回復(fù)”，與工作消極的員工約定“在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上至少發(fā)言三次”，并確認(rèn)其是否完成。必須要管理者提前思考一些明確、具體、易檢驗(yàn)是否完成的事項(xiàng)，與員工商議后進(jìn)行白紙黑字的約定，并由上司和員工能夠一目了然地判定約定事項(xiàng)是否達(dá)成。
3 工作單靠默契配合不可取，須明確具體的操作流程
所謂“具體的指令”是指明確提出解決問題的方針，它必須與員工的技能、經(jīng)驗(yàn)和性格相匹配。如果是工作能力強(qiáng)的員工，只需向其說明概要，相信其也能完美地完成任務(wù)。但如果對(duì)象是經(jīng)驗(yàn)尚淺的員工，就必須手把手地向其一一說明工作的流程和步驟。管理者細(xì)致地向員工說明一次工作的具體操作流程，下一次就可相對(duì)簡(jiǎn)單地進(jìn)行指導(dǎo)。如果上司固執(zhí)地不肯犧牲這點(diǎn)時(shí)間，那么工作將永遠(yuǎn)沒有效果，沒有進(jìn)步。
4 運(yùn)用“輸出設(shè)想法”指導(dǎo)資料制作
管理者和普通員工所掌握的信息量是截然不同的，即便您認(rèn)為您已經(jīng)很清晰地向員工傳達(dá)了意圖，但期待員工能如您設(shè)想般提交完美的成果基本是不太可能的。“輸出設(shè)想法”可以解決這個(gè)問題，具體操作流程如下：①管理者做好資料的封面和目錄，一定要審慎細(xì)致地列好章節(jié)的構(gòu)成，需要員工在每一頁上寫上什么內(nèi)容，插入怎樣的表格等等。②復(fù)印幾份分發(fā)給員工，并進(jìn)行全面的解釋和說明。③頻繁地確認(rèn)進(jìn)度（每?jī)芍艽_認(rèn)7到10次左右）并及時(shí)完善和補(bǔ)救。管理者可以將制作時(shí)間限制為30分鐘，充分鍛煉自身的判斷力。
5 細(xì)致確認(rèn)工作進(jìn)展，防止員工工作失誤
“輸出設(shè)想法”有效實(shí)施的關(guān)鍵正是細(xì)致地對(duì)操作過程進(jìn)行頻繁確認(rèn)。每次確認(rèn)進(jìn)度都是一次水平的提升。頻繁并細(xì)致地進(jìn)行每一次確認(rèn)的時(shí)候，上司都可以及時(shí)進(jìn)行修正并將員工往理想的結(jié)果上引導(dǎo)，從而可有效地避免失誤和失敗，也不會(huì)浪費(fèi)上司和員工的時(shí)間。而且員工也會(huì)越干越有勁，越干越投入。
6 管理者親身示范
工作中新人們可能不能按期完成工作，或者按期完成了但質(zhì)量不佳，因此上司必須親身示范。要對(duì)員工的未盡之處進(jìn)行補(bǔ)足的原因：一是由于除了領(lǐng)導(dǎo)，沒有別人會(huì)做了。二是因?yàn)槿绻纤菊J(rèn)真地研讀員工的成果并給予指導(dǎo)，員工會(huì)從內(nèi)心萌發(fā)感動(dòng)和感恩。三是為了加快對(duì)員工的培養(yǎng)，使員工快速成長起來。
7 運(yùn)用整理事務(wù)的2×2矩陣模型
例如您打算買一臺(tái)筆記本電腦。型號(hào)、設(shè)計(jì)、價(jià)格、重量等等，需要考量的項(xiàng)目太多了。此時(shí)，2×2矩陣模型正好能派上用場(chǎng)。首先在橫軸和縱軸中設(shè)定好重點(diǎn)考量的項(xiàng)目，例如我將X軸設(shè)定為型號(hào)（優(yōu)或一般），將Y軸設(shè)定為便攜性（優(yōu)或一般）。這樣就形成了一個(gè)2×2矩陣，然后將帶選擇的產(chǎn)品分別對(duì)號(hào)入座在進(jìn)行判斷就可以了。采用模型，大量的事務(wù)可以得到有效規(guī)整，最關(guān)鍵和最困難的就是如何設(shè)定核心軸。
8 指導(dǎo)員工用“A4記錄法”整理腦中混沌事務(wù)
A4記錄法步驟：首先在題目一欄寫上思考的主題，工作或者個(gè)人興趣等任何內(nèi)容都可以，如 “為什么早上不能按時(shí)起床”。在具體內(nèi)容中寫入關(guān)于該主題的自己的思考和感想等。可以寫 “因?yàn)楣ぷ骱芡聿呕丶?，直?/span>1點(diǎn)才睡著”等具體內(nèi)容。時(shí)間限制是一個(gè)主題寫一分鐘，剛開始寫的時(shí)候可能只能寫下少量?jī)?nèi)容。慢慢習(xí)慣和熟練之后就能寫出較多的具體內(nèi)容了。就這樣每天寫10份?？偣布s10份就可以了。只要寫了幾份之后您就能看到效果，頭腦運(yùn)行的速度變快了，每一天都過得越來越輕松。
9 用假定思考法進(jìn)行反復(fù)檢驗(yàn)，提高工作效率與精準(zhǔn)度
成功的關(guān)鍵在于盡快行動(dòng)，而非精妙假想。真正的情況尚不清楚，就已經(jīng)假設(shè)好“大概，好像，似乎是這樣”。該行為被稱為“假定思考”。如果一直坐等出現(xiàn)完美的結(jié)果，那會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間什么也做不了。也有可能現(xiàn)實(shí)并未按假定的設(shè)想發(fā)展，所以最關(guān)鍵的不是花費(fèi)大量時(shí)間去設(shè)定精妙的假想，而是在假想的基礎(chǔ)上盡快付諸行動(dòng)。即使最終失敗了，但如果盡早行動(dòng)就可以盡早修正。也可吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為今后的假想設(shè)定提供參考。假定思考法的重點(diǎn)在于不斷檢驗(yàn)。全面搜集各種各樣的信息以檢驗(yàn)自己最初的假定，然后確立新的假定。反復(fù)進(jìn)行假定和檢驗(yàn)，“是否還有更好的方法呢”多次思考和實(shí)踐后逐漸就可找到正解。所以假定思考法并非“深思熟慮后再行動(dòng)”，而是不間斷地循環(huán)“一邊行動(dòng)一邊思考”。
10 運(yùn)用“零基礎(chǔ)思考法”啟發(fā)員工迸發(fā)嶄新的思維與創(chuàng)意
零基礎(chǔ)思考法是為了讓自己和員工都保持對(duì)所謂理所當(dāng)然之事的質(zhì)疑，從此前沒試過的全新視點(diǎn)迸發(fā)出嶄新的思維和創(chuàng)意的思考方法。鍛煉方法：①零基礎(chǔ)化地思考組織構(gòu)建，忽略公司里的默認(rèn)前提條件；②零基礎(chǔ)化地思考各種服務(wù)，忽略習(xí)以為常享用的服務(wù)；③就①和②你自己思考的結(jié)果，再組織更多的人對(duì)其展開討論，這將進(jìn)一步訓(xùn)練想象力，也會(huì)引發(fā)大家想出更多更好的點(diǎn)子。
11 被提問時(shí)始終堅(jiān)持“即時(shí)回復(fù)”與“從結(jié)論導(dǎo)向答疑”
面對(duì)他人的問題腦袋一片空白是因?yàn)獒槍?duì)疑問沒有做好充分的準(zhǔn)備。在提問席中參會(huì)者絡(luò)繹不絕地舉手提問的研討現(xiàn)場(chǎng)，與完全沒人舉手提問的研討現(xiàn)場(chǎng)，哪種討論更熱烈更有意義，這自不待言。因此，懷著“請(qǐng)大家隨意提問”的覺悟，鼓足勇氣從容應(yīng)對(duì)即可。應(yīng)對(duì)質(zhì)疑首先便是對(duì)于被提出的問題要盡可能做到立即回答。只要做到立即回答，就可以讓提問者放心。為了讓自己的回復(fù)有說服力，要先從結(jié)論開始講起。
12 始終給予積極的反饋
表揚(yáng)不是縱容，它比責(zé)罵更能讓員工進(jìn)步，溝通的基礎(chǔ)就是要始終給予對(duì)方積極的反饋。員工們的工作熱情是不會(huì)因?yàn)楸慌u(píng)而高漲的。只有真切地感受到自己在向著目標(biāo)不斷靠近，員工才會(huì)有向前奮斗的動(dòng)力。即使是小事，成功了也要表揚(yáng)，失敗了就及時(shí)鼓勵(lì)。常見場(chǎng)景和表揚(yáng)方式：提交優(yōu)秀的成果時(shí)，請(qǐng)大力對(duì)其進(jìn)行表揚(yáng)；成果差強(qiáng)人意時(shí)，“辛苦你了！”請(qǐng)對(duì)員工的努力充滿感謝地進(jìn)行慰勞；徹底失敗時(shí)，不要責(zé)備員工，而是積極地鼓勵(lì)他們“下次這樣做的話就能更好地完成”。
13 站在與員工對(duì)等的立場(chǎng)平等對(duì)話
誰也不會(huì)信服和追隨妄自尊大的人。就像是為了要確認(rèn)自己的確比員工更能優(yōu)秀一樣，容易遇事就不留情面地大聲呵斥員工，即使上司責(zé)備的口吻有所掩飾，但批評(píng)人的態(tài)度如果被員工覺察出來了，那么上司和員工的信任關(guān)系就難以修復(fù)了。員工不是奴隸，是朝共同目標(biāo)努力奮斗的重要伙伴。員工遵照您的指令絕不是因?yàn)槟軆?yōu)秀。因?yàn)橄騿T工發(fā)出指令是上司的工作，那么遵照指令執(zhí)行就是員工的工作，只是各自在業(yè)務(wù)上被賦予了不同的角色與功能而已。
14 對(duì)出錯(cuò)的員工不要嚴(yán)厲訓(xùn)斥，應(yīng)充分傾聽對(duì)方的申訴
即使知道原因和解決辦法，也不要打斷員工的申訴。經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者很容易搶在員工解釋之前就給事情下了定論?；蛘J(rèn)為已經(jīng)一目了然的事情，再聽他講一遍是浪費(fèi)時(shí)間。用心傾聽員工的聲音對(duì)上司而言可能感覺并沒有太大的意義，但對(duì)員工的成長是不可或缺的。傾聽的技巧：請(qǐng)勿自認(rèn)為“我已經(jīng)聽懂了”；不慌不忙地傾聽；等待員工情緒穩(wěn)定。
15 勿要急于打聽員工的煩惱，靜心等待直至其自愿傾訴
不能讓上司看到自己的弱點(diǎn)，煩惱的員工會(huì)死守自己的心事。即便您察覺到了員工們的煩惱，但喋喋不休地“你沒事吧”想要走進(jìn)員工的內(nèi)心，這是不好的。員工想說的時(shí)候再向其詢問。人人都恐懼說出真心話，調(diào)動(dòng)員工說出煩惱的技巧：確保交流溝通的私密性；和團(tuán)隊(duì)的每位成員定期談話；傾聽員工本人之外的聲音。
16 面對(duì)新進(jìn)職員，要悉心詢問清楚其此前具體從事的工作內(nèi)容
在新成員加入團(tuán)隊(duì)時(shí)，管理者應(yīng)該做的第一件事情就是完成“業(yè)績(jī)發(fā)展目標(biāo)同意書”。做側(cè)面調(diào)查，把握新員工與前上司工作方式的關(guān)聯(lián)性。為了不引起分歧，有必要從側(cè)面調(diào)查其前上司是用何種方式在推進(jìn)工作。例如可以詳細(xì)確認(rèn)以下事項(xiàng)：進(jìn)度報(bào)告的頻率；報(bào)告書的形式和頁數(shù)；作成報(bào)告書所花費(fèi)的時(shí)間；個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定方法；麻煩發(fā)生時(shí)的報(bào)告順序。只要您覺得有必要，不管多小的細(xì)節(jié)都請(qǐng)盡量詢問清楚。正因?yàn)楣ぷ鬟^程中有一些微小的區(qū)別，才導(dǎo)致新員工思考過多，造成工作效率低下。
17 視所有員工都是“可良好溝通的員工”，以此為前提進(jìn)行接觸
袒護(hù)員工將置團(tuán)隊(duì)于危險(xiǎn)之中。如果您在工作中只與好溝通的員工進(jìn)行深入的談話和交流的話，其他的員工難免就會(huì)消極怠工。發(fā)現(xiàn)有“好溝通”的員工時(shí)，請(qǐng)格外注意與員工的接觸方式。請(qǐng)務(wù)必注意以下幾件事情：時(shí)常反思自己的態(tài)度是否一視同仁；要意識(shí)到自己與員工價(jià)值觀上的差異；注意員工回話的間隙和表情。
18 善用矩陣模型將所有員工進(jìn)行分類
即使是不太討人喜歡的員工，也要有意識(shí)地進(jìn)行溝通。如果上司任性獨(dú)斷地頻繁更換自己的團(tuán)隊(duì)成員，那么會(huì)給現(xiàn)有的員工帶來很大的不安定感，還會(huì)讓員工們懷疑起上司的管理能力。通過矩陣模型分類，篩選出不討喜的員工。為了集中注意力應(yīng)對(duì)不討喜的員工，最有效的方法就是用前章介紹過的矩陣這里采用 “3×3模型”。首先定好縱軸和橫軸。與員工的接觸方式會(huì)根據(jù)員工的能力高低、溝通的難易程度而有所不同，因此將縱軸設(shè)定為“員工的能力”，將橫軸設(shè)定為“溝通的難易度”。接下來，將縱軸和橫軸分別分為三段。把“員工的能力”分為“強(qiáng)”“一般”“弱”三段，將“溝通的難易度”分為“容易”“一般”“困難”三段即可。上司必須要特別留心注意接觸的就是左下模塊中的員工。
19 勿向員工隱藏信息，應(yīng)盡量做到信息的公開與共享
很多無能的管理者認(rèn)為“上司的領(lǐng)導(dǎo)地位和權(quán)威的源泉正是在于比員工們掌握更多的信息”。限制信息的分享將導(dǎo)致生產(chǎn)力的低下，也可能會(huì)剝奪員工的發(fā)展機(jī)會(huì)。此外，限制信息共享將催發(fā)閉塞感的蔓延，從而導(dǎo)致員工的工作動(dòng)力不足。管理者應(yīng)將掌握的信息“大致全部”進(jìn)行共享，除了人事異動(dòng)、報(bào)酬、晉升、降級(jí)等人事信息不應(yīng)該進(jìn)行共享之外，其他的項(xiàng)目相關(guān)的信息不管多小都應(yīng)該與員工共享，并且將信息共享上升為團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)規(guī)范。
20 刺激員工的自我發(fā)展欲望
通過員工的成長進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)可以創(chuàng)造出超越之前的更加輝煌的工作業(yè)績(jī)。管理者可以放心地將以前必須自己親力親為的事情交付給員工去執(zhí)行，管理者自己也將輕松不少。栽培員工的關(guān)鍵在于要喚醒員工本人內(nèi)心里“我想要進(jìn)步”“我也想試著做一下”的欲望。個(gè)人發(fā)展欲望的差異會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的混亂，因此管理者有必要采取一些行動(dòng)以防止這樣的混亂。與員工站在同一立場(chǎng)，喚醒其內(nèi)心“想要進(jìn)步”的愿望：傾聽員工的夢(mèng)想，并全力支持；傾聽員工的煩惱，成為好的理解者；主動(dòng)分享自己做員工時(shí)的煩惱；努力做一位讓人欽慕的上司。
21 制定與每位員工的技能、價(jià)值觀、性格相匹配的培養(yǎng)計(jì)劃并執(zhí)行
尊重個(gè)性，發(fā)揮長處，如果不能了解每位員工的個(gè)性并充分發(fā)揮他們的長處，員工們是不會(huì)真正服從的。在培養(yǎng)方法上沒有金科玉律，性格不同栽培方式也不同，因此，第一步請(qǐng)運(yùn)用在前章中所介紹過的矩陣模型把握每位員工的特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，用心制定與每位員工的技能、價(jià)值觀、性格相匹配的培養(yǎng)計(jì)劃。
22 治愈“能力欠佳的員工”的創(chuàng)傷，讓其積累微小的成功體驗(yàn)
工作進(jìn)展不順利，負(fù)面情緒會(huì)更重從而導(dǎo)致心理創(chuàng)傷越來越嚴(yán)重。工作能力欠佳的職員往往大多數(shù)都有心理創(chuàng)傷。最重要的是讓員工重新相信“我可以做到的”，所以最開始幫助其積累成功體驗(yàn)時(shí)請(qǐng)一定選擇他確確實(shí)實(shí)能夠做到的事情。最關(guān)鍵的是①不讓其再失敗，②消除他內(nèi)心疑慮，盡量讓其憑借自己的力量去獲取成功，③如果他看上去很不安，請(qǐng)您不吝指導(dǎo)和幫助。
23 為“能力強(qiáng)的員工”設(shè)定較高的工作目標(biāo)，避免其成為“天狗”
能力強(qiáng)的員工若得意忘形，將會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成困擾。他們只要一有機(jī)會(huì)就能通過鍛煉實(shí)現(xiàn)自我成長。能夠加速促進(jìn)能力較強(qiáng)的員工進(jìn)步的秘訣如下：不要心胸狹隘，總是一味否定；給予恰到好處的建議；提高工作目標(biāo)；給他安排員工。
24 讓“能力強(qiáng)的員工”盡早擁有員工和后輩，使其積累做上司的經(jīng)驗(yàn)
理解上司的立場(chǎng)，緊要關(guān)頭可以代理上司主持工作。做職員的工作能力和做領(lǐng)導(dǎo)的用人能力完全是兩回事。因此，要盡早為能力強(qiáng)的員工配備員工和后輩，作為您的繼任者進(jìn)行培養(yǎng)。三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：把類似于新人的員工交給他；培養(yǎng)多位后繼者；不要勉強(qiáng)，僅自己的工作就已經(jīng)夠忙的員工，就沒必要強(qiáng)行給他安排員工和后輩了。
25 若有員工瀕臨崩潰，與其繼續(xù)鼓勵(lì)不如為其減輕負(fù)擔(dān)，將其從惡循環(huán)中拯救出來
如果員工已經(jīng)瀕臨崩潰疲憊不堪時(shí)，上司的鼓勵(lì)更多的是會(huì)給員工帶來額外的壓力。不要抱希望于用幾句鼓勵(lì)就能解決這個(gè)問題，而是應(yīng)該好好思考具體的處理方法。員工瀕臨崩潰的原因：①知道自己應(yīng)該做什么，但工作量太大超出了能力上限。②陷入惡性循環(huán)中，因而手足無措，不知如何是好。若是①的情況，應(yīng)該直接為其減少工作任務(wù)量。若是②的情況，由于員工已經(jīng)喪失了獨(dú)立判斷的能力，所以請(qǐng)您明確地告訴他具體的解決方法“這樣做就可以了”。
26 評(píng)價(jià)員工應(yīng)看行動(dòng)與結(jié)果，勿憑片面之詞
要檢驗(yàn)員工的成長，就要靈活運(yùn)用“業(yè)績(jī)發(fā)展目標(biāo)同意書”。工作技能的評(píng)價(jià)不能憑員工的片面之詞，要從其行動(dòng)和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。首先，請(qǐng)您試著列舉出員工工作中最重要的7～10項(xiàng)工作技能，如策劃能力、溝通能力等，這些能力作為縱軸排列。橫軸則直接反映員工們的工作技能高低。在橫軸中將工作技能的高低設(shè)定了3個(gè)段位（例如初級(jí)·中級(jí)·高級(jí)）。然后在各個(gè)框內(nèi)寫清楚每個(gè)段位和層次所要求員工必須達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)。以此為基礎(chǔ)，再結(jié)合與員工本人的談話，決定對(duì)其的最終評(píng)價(jià)。
27 讓員工養(yǎng)成獨(dú)立思考的習(xí)慣
員工如果沒有思考能力，那么他發(fā)現(xiàn)問題的能力、解決問題的能力就無法提高，最終就只能成為一個(gè)永遠(yuǎn)等待指令的人。不思考的原因：根深蒂固地認(rèn)為“我很笨”；思考太麻煩了；曾經(jīng)有過失敗的經(jīng)歷；不求有功但求無過的消極主義的蔓延。因此作為上司，請(qǐng)您明確地告訴員工們表達(dá)的自己的意見和思考這并不是壞事。
28 讓員工掌握與上司一樣的溝通技巧
向員工傳授上司的溝通技巧，并使其習(xí)慣化運(yùn)用，指導(dǎo)員工時(shí)的要領(lǐng)：讓員工養(yǎng)成積極反饋的習(xí)慣；讓員工養(yǎng)成聽完別人說話的習(xí)慣；教導(dǎo)員工要學(xué)會(huì)關(guān)心別人；讓員工養(yǎng)成整理發(fā)言要點(diǎn)的習(xí)慣。上司平時(shí)待人接物的方式會(huì)直接反映在員工身上，可以說員工是映照上司的一面鏡子。
29 運(yùn)用邏輯樹分析法明確具體的行動(dòng)
所謂邏輯思維就是讓對(duì)方覺得“確實(shí)如此”邏輯樹思考模型：第一步，篩選出現(xiàn)象問題點(diǎn)。接下來就思考隱藏在這些現(xiàn)象問題點(diǎn)中的本質(zhì)的問題（原因）。理清了本質(zhì)的問題之后，接下來就是思考根本的解決方法。最后，再針對(duì)各解決方法來制定相應(yīng)的具體行動(dòng)。
30 讓員工學(xué)會(huì)思考問題要“刨根究底”
不會(huì)刨根究底的員工就不能理解事物的本質(zhì)，只會(huì)半知半解地推進(jìn)工作。所謂刨根究底是指對(duì)從別人處聽到的話、或從新聞和網(wǎng)絡(luò)等渠道了解到的信息，常抱以質(zhì)疑的態(tài)度，能夠做到持續(xù)提出疑問“為什么是這樣的呢”。最重要的是對(duì)自己所能掌握的信息要習(xí)慣性地質(zhì)疑。不管是從別人那里聽到的信息，還是媒體報(bào)道的新聞，都不要拘泥于一個(gè)視角去看問題。
31 凡事都要有自己的態(tài)度和看法
從身邊事到社會(huì)事，凡事都要有自己的意見。比如看到人工智能的新聞，不能說哇太牛了，要思考人工智能將會(huì)引發(fā)哪些變革這類問題。大膽預(yù)測(cè)未來的走向，就“到那時(shí)我應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)”提出自己的見解。①要常有問題意識(shí)；②不必?zé)o止境地調(diào)查了解③贊成還是反對(duì)，當(dāng)場(chǎng)作出決定。如果凡事都有自己見解，那么當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，就能及時(shí)提出折中的建議，并且還能盡早找到解決問題的答案。
32 立志成為讓人敬慕的領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)能力并非就是命令。真正的領(lǐng)導(dǎo)具備以下5種能力：①周圍的人能自然而然地追隨而來；②能夠勾畫出未來的前景和藍(lán)圖；③面對(duì)危機(jī)依然能保持平常心；④通常非常清楚先急后緩的優(yōu)先順序；⑤兼?zhèn)錈崆?、上進(jìn)心、靈活性。
33 面對(duì)外籍上司或員工也要從容使用英語應(yīng)對(duì)
上司和員工都無法避免要使用英語，不需要處處都周全的表達(dá)；交流不順時(shí)單純羅列單詞也OK。對(duì)方需要流利的英語，這只是您一廂情愿的想法。單靠肢體語言和單詞的羅列也可以交流。最重要的并不是技巧，而是不論如何都要把想法傳達(dá)給對(duì)方的強(qiáng)烈意愿。
34 將英語學(xué)習(xí)“規(guī)劃化”，愉快而持續(xù)地推進(jìn)
需求是發(fā)明之源，因而要?jiǎng)?chuàng)造學(xué)習(xí)英語的理由。用英語來閱讀和觀看自己喜歡和感興趣領(lǐng)域的新聞報(bào)道和節(jié)目等，在娛樂中掌握英語。學(xué)習(xí)3個(gè)月后休息1個(gè)月，勞逸結(jié)合不會(huì)半途而廢。防止自己偷懶最好方法就是尋找同伴。
35 當(dāng)機(jī)立斷、即時(shí)執(zhí)行
優(yōu)柔寡斷是浪費(fèi)時(shí)間，當(dāng)機(jī)立斷能解決所有問題。果斷決定的優(yōu)點(diǎn)：①可以先發(fā)制人；②可以循環(huán)多次PDCA（plan,do,check,action），更易接近成功；③可提高生產(chǎn)力，提升工作速度和效率；④可提高員工對(duì)上司的信賴程度；⑤員工們的行動(dòng)也能迅速起來；⑥團(tuán)隊(duì)整體將充滿活力。
36 通勤時(shí)間堅(jiān)持閱讀和英語學(xué)習(xí)將為您帶來驚喜
和通勤地獄說再見，把地鐵變成英語課堂。
37 及時(shí)回復(fù)郵件
只有及時(shí)回復(fù)郵件，才能提升信用度。按照來件的順序依次處理：不要優(yōu)先特殊處理某些郵件；加快回件內(nèi)容的書寫速度；將難題暫時(shí)延后；收件夾內(nèi)不要分類。
38 白板是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的重要道具
會(huì)議記錄的工作不要交給員工，應(yīng)由上司承擔(dān)。通過靈活使用白板，領(lǐng)導(dǎo)力才能得以充分發(fā)揮，才能順利主導(dǎo)并推進(jìn)會(huì)議的開展。不要整理要點(diǎn)，直接原封不動(dòng)地寫出發(fā)言內(nèi)容發(fā)言者看到自己的觀點(diǎn)已經(jīng)傳達(dá)給大家并且被記錄下來了就會(huì)感到安心，也就不會(huì)再反復(fù)重復(fù)同樣的話了。其他參會(huì)者也能根據(jù)白板上的記錄掌握會(huì)議整體的大致流程，也就不會(huì)反復(fù)重提已經(jīng)討論過的問題，更不會(huì)帶偏話題說到完全無關(guān)的事務(wù)上去了。
39 集中注意力一口氣完成文稿資料的撰寫
若雜務(wù)纏身則無法全神貫注寫完文稿，要想一氣呵成地完成文章，必須得創(chuàng)造一個(gè)能夠埋頭寫作的環(huán)境。
40 難度太高的事務(wù)用選擇法決斷
輔助進(jìn)行決斷的工具。在左側(cè)一列上列出各個(gè)方案，在第一行列出評(píng)估方案的關(guān)鍵要素比如：成本、效果、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)等。然后對(duì)每一個(gè)方案的關(guān)鍵要素進(jìn)行打分，最后比較各方案的總分來做出決策。乍一看雖有些草率，但重要的因素全都考慮進(jìn)表里了，可以幫助我們及時(shí)停止“哪個(gè)選項(xiàng)才是最好的”這種無休止的爭(zhēng)論。
轉(zhuǎn)載來源：少穻（微信號(hào): Mr_Ungeilivable）
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