就在人們對國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用軟件業(yè)漸漸透支了信心和興趣的時候，一場革新運動卻已經(jīng)悄然而至。
2005年初，楊春在新加坡遭遇了他自稱為“最受打擊的一次挫折”。
作為金算盤的董事長兼總裁，這段時間楊春一直忙于與一些基金公司和投資銀行的人士接觸，張羅著金算盤在新加坡上市的事情。但投行給金算盤的估價遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于楊春的心理底線，當(dāng)他表達(dá)不解時，對方甚至直接告訴他：“傳統(tǒng)ERP的模式已經(jīng)不值錢了?！边@對于一直寄望通過上市來解決公司資金緊缺問題的楊春來說，就像是“當(dāng)頭棒喝”。
傳統(tǒng)困境
而在此之前，楊春一直將上市作為金算盤的階段性目標(biāo)來苦苦追逐。事實上，在錯過了國內(nèi)軟件業(yè)2000年左右的上市最佳期之后，像金算盤這樣的國內(nèi)幾家位列主流、卻相對二線的ERP廠商，再要想上市融資，幾乎是遙遙無期的事。
楊春說，玩軟件除了技術(shù)和市場能力之外，資本才是真正的幕后推手。盡管也有私募資金介入公司，但相對上市融資的渠道和規(guī)?？傄〔簧伲煌瑫r，用友和金蝶在幾年前先后上市之后，與其他國內(nèi)幾家軟件公司的差距漸行漸遠(yuǎn)，這種“在資本環(huán)節(jié)的不公平”一直令楊春耿耿于懷。
與楊春遭遇類似的還有石鐘韶，這位杭州新中大的掌門人曾一度率領(lǐng)公司在市場上意氣風(fēng)發(fā)，但在2004年確定上市無望之后，這家公司經(jīng)歷了種種風(fēng)波，開始了“緊衣縮食”的日子。
但就算能將公司帶到上市成功，同樣也能感受到傳統(tǒng)ERP“風(fēng)吹背后涼，火烤胸前暖”的情境。當(dāng)速達(dá)軟件董事局主席岑安濱在2005年11月宣布速達(dá)從中國香港創(chuàng)業(yè)板退市的時候，他給出的理由是：速達(dá)在中國香港創(chuàng)業(yè)板難以體現(xiàn)其真實價值。而在這樣的無奈背后，與楊春一樣，岑安濱也覺得“傳統(tǒng)ERP不值錢”。
這樣的一片哀鴻，與用友2001年憑借ERP概念在國內(nèi)A股上市時所創(chuàng)下的市盈率達(dá)64倍、募集資金凈額近9億元人民幣的股市神話故事相比，恍如隔世。
對包括用友、金蝶在內(nèi)的本土ERP廠商們而言，“高端突破”已經(jīng)成為“過去的一次機(jī)會”。早在2002年，用友就推出了其面向大型集團(tuán)企業(yè)的高端產(chǎn)品NC，金蝶也于2003年發(fā)布了針對高端市場的EAS產(chǎn)品，但此后幾年卻遲遲難以突破，而在用友2006年的營收比重中，高端產(chǎn)品上半年同比已經(jīng)下降了8個百分點。
事實上，這事關(guān)國內(nèi)軟件公司對市場的判斷能力。在經(jīng)過前幾年以SAP、甲骨文為代表的國外軟件巨頭的攻城掠地之后，中國ERP高端市場已經(jīng)經(jīng)過了第一輪建設(shè)熱潮，進(jìn)入到了以業(yè)務(wù)和軟件整合為需求特點的觀望期。
但在國內(nèi)ERP廠商傳統(tǒng)的優(yōu)勢主場—中小企業(yè)應(yīng)用市場上，一場新的變化也正在形成。相對于大型企業(yè)完善的銷售網(wǎng)絡(luò)來說，中小企業(yè)缺乏貿(mào)易渠道，如何“將產(chǎn)品賣出去”要比內(nèi)部管理更重要?，F(xiàn)在的事實卻是，眾多的中小企業(yè)在外部面臨一體化的挑戰(zhàn)，而在內(nèi)部則面臨綜合業(yè)務(wù)可管理性挑戰(zhàn)，橫向的行業(yè)競爭也在不斷加劇。
楊春說，“傳統(tǒng)的ERP并不能適應(yīng)外部形勢的變化”，由于局限在企業(yè)內(nèi)部資源的管理，不能對企業(yè)對外擴(kuò)張進(jìn)行有力支撐，面對供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息化，傳統(tǒng)ERP顯得束手無策，也讓其價值開始萎縮。
但這并不表示國產(chǎn)軟件公司缺乏增值的可能性。在傳統(tǒng)的金融資本市場上不受歡迎的同時，以微軟、甲骨文、SAP為代表的產(chǎn)業(yè)資本正在浮出水面。尤其是在東軟、浪潮以及中軟等公司已陸續(xù)邁出與外資合作的實質(zhì)性步伐之后，眼前的狀況竟像是到了一種兩廂情愿的局面：外資軟件欲借機(jī)重新布局國內(nèi)市場，而國內(nèi)企業(yè)希望能借助外來資本力量，彌補從資金到技術(shù)直至國際化的一系列短板。
據(jù)高盛中國區(qū)一位負(fù)責(zé)國內(nèi)公司海外IPO的咨詢顧問告訴記者，目前高盛也非常關(guān)注軟件領(lǐng)域的跨國并購業(yè)務(wù)，有專門的團(tuán)隊在跟這些項目。但有意思的是，來自多家被卷入并購傳言的國內(nèi)ERP公司的回應(yīng)顯示，目前“市面上放出的風(fēng)”基本上都出自這些投資銀行人士，這些“資本掮客”很大程度上充當(dāng)了“跨國軟件公司收購中國ERP公司”的幕后推手。
分野
在更為深遠(yuǎn)的環(huán)境變革中，讓國內(nèi)ERP軟件公司措手不及的還有席卷全球的SOA（面向服務(wù)架構(gòu)）浪潮。在這一潮流影響下，軟件平臺化的趨勢已不可避免，而這將對整個國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用軟件業(yè)帶來更大范圍的整合沖擊。
甲骨文在2004年收購仁科的案例成了軟件業(yè)的標(biāo)志性事件，以大手筆收購為特征的軟件業(yè)越來越表現(xiàn)出兩極分化的局勢：做全線覆蓋的復(fù)合型廠商，還是固守單一和專注？
如果按照甲骨文創(chuàng)始人兼CEO拉里·埃里森給全球企業(yè)級應(yīng)用軟件業(yè)提出的“殘酷”命題：只有大而全的軟件公司才能生存于未來，那就意味著今后的企業(yè)應(yīng)用軟件公司都不得不在包括底層數(shù)據(jù)庫、中間件以及應(yīng)用層面做好全線準(zhǔn)備，這同時對于目前的ERP生意模式無疑是一場巨大沖擊，要讓無論在資本實力還是在商業(yè)資源上都相對弱小的國產(chǎn)ERP廠商們接受這一命題，無異于是一場推倒重來式的革命。
2006年初，王文京帶隊去SAP公司的老家歐洲考察，這一次他重點考察的對象是SAGE公司。這家專注于為成長型企業(yè)提供全線管理解決方案的軟件公司過去兩年在全球軟件業(yè)的位置急速竄升，目前據(jù)稱已經(jīng)成為全球第四大管理軟件廠商，而讓王文京饒有興趣的是其全線管理軟件的運作模式。在用友目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，盡管按照高中低的傳統(tǒng)劃分方式存在以NC、U8以及通用系列的產(chǎn)品線，但本質(zhì)上仍處于單一的應(yīng)用層面，中間件平臺開發(fā)一直是其一大短板。
歐洲之行讓王文京深感SOA所帶來的變革不可避免。在2006年9月的用友用戶大會上，王文京高調(diào)宣布，用友將在2007年推出完全基于SOA的U9產(chǎn)品，并號稱這將是業(yè)內(nèi)第一款真正SOA層面上的產(chǎn)品。而在不少用友人士及其競爭對手看來，U9這一產(chǎn)品將是這家國內(nèi)最大的應(yīng)用軟件公司未來的根本生命線之一。
但在這一場正在到來的變革中，要求最終能夠生存下來的應(yīng)用軟件公司能夠跨越之前涇渭分明的軟件層次界限，對用友和金蝶這樣單一產(chǎn)品性質(zhì)的公司來說，無疑是對它們的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的巨大考驗，而以用友和金蝶目前的狀態(tài)，能否實現(xiàn)這一目標(biāo)讓人不免生疑。
于是，外界產(chǎn)業(yè)資本的介入開始有了邏輯基點。2006年5月，東軟集團(tuán)以1000萬歐元和2%的股份為代價，與SAP宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同拓展中國管理軟件市場，正式進(jìn)軍ERP市場，東軟將基于SAP 的ERP業(yè)務(wù)流程平臺NetWeaver開發(fā)行業(yè)應(yīng)用軟件和中小企業(yè)解決方案。
對此，王文京和徐少春不約而同的認(rèn)為，盡管外界的產(chǎn)業(yè)資本等等因素在逐漸介入國內(nèi)企業(yè)級應(yīng)用軟件業(yè)，但這并不表示用友和金蝶將放棄它們一直固守的獨立軟件開發(fā)商的定位。
“我們會關(guān)注同行企業(yè)的動向，但國際廠商與本地企業(yè)的合作幾年來一直就有，合作結(jié)果到底怎樣還要看合作后企業(yè)的運作?！蓖跷木﹫猿终J(rèn)為，目前對于用友來說更重要的是自身國際競爭力的建設(shè)，這是用友的核心，也是用友的關(guān)鍵應(yīng)對策略。
事實上，據(jù)接近王文京的某用友高層人士透露，微軟與用友在資本層面進(jìn)行合作的談判并沒有達(dá)到傳言中的階段，但在2006年早些時候，王文京在用友高層的一次小范圍會議中曾明確表示，“即使與微軟關(guān)于收購部分股權(quán)的談判最終成行，用友出讓的股份也不會超過30%”。
同樣是在2006年5月中旬，浪潮集團(tuán)總裁孫丕恕在美國
西雅圖參加微軟全球CEO峰會期間，第二次去比爾·蓋茨在美國的家里吃了晚飯。也就是在那時，微軟去年宣布的要給浪潮投資的2億元人民幣全部到位，微軟同時還得到了浪潮集團(tuán)旗下香港上市公司浪潮國際30%的股權(quán)。關(guān)于浪潮與微軟合作的細(xì)節(jié)，孫丕恕這樣告訴記者，“浪潮與微軟合作，有助于提升浪潮的軟件平臺產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)能力，特別是有助于浪潮ERP、電子政務(wù)等軟件的研發(fā)”。
浪潮在去年11月推出了通用業(yè)務(wù)平臺GSP，這是一套面向大中型企業(yè)的管理需求、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向、基于微軟.NET技術(shù)和開放技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立的軟件平臺方案?，F(xiàn)在，浪潮ERP全系列產(chǎn)品都構(gòu)架于GSP之上。整個2005年，浪潮國際的營業(yè)額為7.3億元，較上年同期增長14.8%；純利潤則達(dá)到了2421.5萬元，較上年同期增長37.1%。孫丕恕認(rèn)為，國內(nèi)軟件產(chǎn)業(yè)格局將因浪潮與微軟的合作而改變。
但這一場環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)卻已經(jīng)讓一些中小ERP廠商無所適從。2006年7月底，一直號稱在國內(nèi)ERP市場排名第三的金算盤軟件有限公司推出了“全程電子商務(wù)平臺”，楊春在經(jīng)過一段時間的“苦苦思考”之后，認(rèn)為金算盤在原有的ERP道路上走下去“必定死路一條”。他說，金算盤要實現(xiàn)的轉(zhuǎn)型在于徹底放棄原有的生意模式，而轉(zhuǎn)向做一家B2B的電子商務(wù)企業(yè)。
與楊春類似的是，在退出香港創(chuàng)業(yè)板之后，岑安濱曾對記者表示，公司將在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上擴(kuò)展深度，全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。但與楊春脫離ERP軟件陣營不同的是，岑安濱表示速達(dá)本質(zhì)上仍將是一家企業(yè)應(yīng)用軟件公司。
而在更早些時候的2006年5月，新中大也表達(dá)了決絕的態(tài)度—徹底放棄其賴以起家的中小企業(yè)市場，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，轉(zhuǎn)向高端市場。
于是，在這一過程中，1998年以來國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用軟件陣營最重大的一次分野開始成形。徐少春堅持認(rèn)為，國產(chǎn)ERP陣營中最后可能只剩下金蝶和用友這兩家獨立軟件公司，而在這一臨界點上，曾經(jīng)的跟隨者們已經(jīng)開始逐個出局。
運營變局
但即使能夠堅持到最后，對于用友和金蝶的考驗也才真正開始。
首先還是資金問題。據(jù)王文京介紹，用友2005年的投入研發(fā)大致接近一億元人民幣，占到其主營業(yè)務(wù)收入的10%
左右，但與SAP號稱在單一產(chǎn)品NetWeaver的研發(fā)上，動用了上萬名開發(fā)人員、耗資兩億美元的做法相比，用友的投入顯然差距甚大。
但就是在用友的這些費用中，還有將近一半的投入被其高端產(chǎn)品NC占用，這一產(chǎn)品過去多年一直被王文京寄予厚望，但在多年的不溫不火之后，王文京不得不在用友2006年初的戰(zhàn)略發(fā)布會上明確表態(tài)，今后NC將只限于開發(fā)四個行業(yè)的解決方案，以此降低NC開發(fā)的難度和規(guī)避風(fēng)險。
類似的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移還出現(xiàn)在整個用友軟件集團(tuán)。2006年8月底，用友發(fā)布公告稱，已將其持有的用友工程公司73%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了公司董事邵凱，借此退出軟件外包市場。而除了用友工程之外，王文京旗下還有用友金融、用友政務(wù)等子公司，據(jù)消息人士透露，接下來王文京也會逐漸從這些公司撤身，目的只有一個：將有限的資金資源集中到這場變革中。
另外還有銷售模式的問題。即有的ERP軟件授權(quán)許可模式是典型的訂單式銷售方式，從售前到實施再到售后往往是“一錘子買賣”，企業(yè)客戶一次性購買軟件使用權(quán)。但在這種銷售模式中，每一個單子的實施都需要投入巨大的售前、實施以及售后服務(wù)成本。以用友為例，用友賴以起家的直銷方式現(xiàn)在逐漸將其帶入了一個收入增長、利潤率卻舉足不前的尷尬境地，用友2005年10億元人民幣的銷售額背后，是由用友的2000多員工創(chuàng)造的，利潤率持續(xù)偏低一直是王文京的一大心病。
與此同時，由于低端產(chǎn)品的銷量猛增，原本就已經(jīng)存在的直銷和分銷之間的矛盾開始激化，地方分公司同當(dāng)?shù)卮斫?jīng)常發(fā)生搶單沖突、互相壓價、同一款產(chǎn)品在分公司與分銷商之間報出的價格相差極大的事件，這種自身體系內(nèi)的自相殘殺顯然是王文京不愿看到的。
2006年初，用友推出鼓勵員工創(chuàng)業(yè)的政策，在這一試點計劃中，用友對合肥、武漢和溫州三地的分公司進(jìn)行了大規(guī)模裁員，并鼓勵解除工作合同的員工就地成為用友的經(jīng)銷商。而據(jù)上述接近王文京的人士透露，用友這種對分公司和渠道政策進(jìn)行的調(diào)整仍將持續(xù)下去。
與用友類似，金蝶也在公司運營上開始作出相應(yīng)調(diào)整。2006年初，金蝶在內(nèi)部開始實行利潤考核制度，對區(qū)域總經(jīng)理，從先前偏重考核收入的方式開始轉(zhuǎn)到關(guān)注收入和控制費用比重、利潤為先的標(biāo)準(zhǔn)。讓徐少春頗為欣慰的是，2006年上半年，金蝶市場銷售費用增長為11%，但營業(yè)額增長17%，這意味著金蝶的利潤率開始增長，而其中與增強分銷力度、降低直銷比重不無關(guān)系。
但這還只是問題的一面。企業(yè)軟件實施過程的非標(biāo)準(zhǔn)化帶來的種種問題最后經(jīng)常演變成客戶拖欠貨款的理由，導(dǎo)致不少軟件企業(yè)的應(yīng)收賬款額總是居高不下，這種“吃力不討好”的局面也讓許多軟件商苦不堪言。
據(jù)某軟件公司總裁介紹，在這家公司2005年的合同銷售中，應(yīng)收帳款竟然占據(jù)了其中大部分比例?！叭绻凑者@種做法走下去，公司遲早有一天被拖死?！边@位總裁說，“只見單子不見錢”的場景困擾了幾乎所有的企業(yè)應(yīng)用軟件廠商。
2006年4月，曾經(jīng)在華南地區(qū)紅火一時的ERP廠商深圳歌利來公司被金蝶以1000萬元人民幣收購，據(jù)該公司內(nèi)部人士透露，客戶層面造成的資金壓力就是其最終無奈出售的主要原因之一。而新中大宣布徹底放棄中低端產(chǎn)品，改走高端路線，很大程度上也是出于此因。
最迫切的生存選擇
但要徹底改變這一模式，顯然還需要一些外在的革命性因素。
在2006年9月初的中國NetWeaver技術(shù)大會上，SAP大中華區(qū)CTO張俠表示，2006年SAP已經(jīng)完成了部分行業(yè)解決方案在NetWeaver上的重新搭建，并已推向市場，到2007年底，SAP將完成所有產(chǎn)品在中間件平臺上的部署。
值得注意的是，張俠說：“未來的產(chǎn)品將不會以R3、BO等面目出現(xiàn)，取而代之的是一個個統(tǒng)一于Web界面、然后內(nèi)容全是應(yīng)用包、并隨用戶需要調(diào)用組合的行業(yè)解決方案，定價則會根據(jù)應(yīng)用程度的深淺來界定?！?div style="height:15px;">
這也意味著SAP這位高傲的歐洲巨頭在產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)模式上開始接受了甲骨文似的命題，軟件業(yè)未來的生存之道在于對各種軟件形態(tài)的整合能力，而這也將是一個從單一軟件產(chǎn)品提供商向整體解決方案提供商的轉(zhuǎn)變過程。
這一變身的出現(xiàn)，也正是由于這一市場已經(jīng)進(jìn)入了一個“客戶更加務(wù)實、買方主導(dǎo)”的階段。企業(yè)客戶對軟件公司的要求已不僅僅在單一的產(chǎn)品能力上，而更偏重于組合式的軟件建議，在供應(yīng)鏈和客戶關(guān)系管理上的有效擴(kuò)展，并能同時滿足其對標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的偏好。
正是這些來自市場一線的新需求，對ERP廠商們的打單能力提出了包括全線產(chǎn)品開發(fā)、行業(yè)咨詢能力等在內(nèi)的新考驗，這些迫使軟件公司尤其是國內(nèi)的ERP廠商不得不將有限的資金資源集中在主業(yè)上，同時改變原有的銷售方式。
而另一方面，徐少春說，“基于互聯(lián)網(wǎng)的軟件服務(wù)和移動商務(wù)技術(shù)的新應(yīng)用將對整個市場產(chǎn)生革命性的影響?！?div style="height:15px;">
