育人要學會十招
（在浙商成長沙龍的演講摘選：給企業(yè)家和經(jīng)理人雙向的建議）
帥新武
每個組織＼每個企業(yè)都十分明白一個道理：育人對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展非常關鍵！一個企業(yè)的人才，不可能全部或者大部分通過外部引進來達成目的，實際上更多要靠自己企業(yè)的文化環(huán)境、氛圍去培育。從面試開始就在育人。怎么樣才能算真正實現(xiàn)系統(tǒng)有效的育人？我的體會是：育人要學會十招．
第一招、面試時溝通
對人才的培育實際上應該在引進人才的面試時就開始了．在面試的幾方面的要素就需要非常清晰地告訴他，包括你的企業(yè)的背景、將來工作的環(huán)境和文化氛圍、角色怎么扮演，還要提醒＂先存活＼再成功＂，這個非常重要。好多職業(yè)經(jīng)理人進入新的環(huán)境后，兩個月就被原有原來的人打倒了，原因是在于什么？他首先沒有學會活下來.
對于面試關鍵詞，用聯(lián)合國秘書長安南先生的一句話來講就是“當你進入一個新的環(huán)境的時候，一定不要認為自己比那里的人更了解一切”。
我在每一期給新員工入職培訓的演講時，以及每一次面試高管人員時，都會強調(diào)這一點。但是人都故有一種表現(xiàn)欲、自私心理，很容易當新進入一個環(huán)境的時候看低那個環(huán)境，把自己扮演成＂救世主＂，一進來就極力表現(xiàn)，把現(xiàn)有的情況說得一塌糊涂，全部都否定掉。結(jié)果他新的東西還沒建立起來＼他根本就沒有發(fā)揮作用，自己就死掉了。
這種例子很多，我親身經(jīng)歷了二十多位這樣死掉的高級經(jīng)理人，開始跟他說，他還聽不進，還一直認為自己肯定是這個方面最了解的，然后去表現(xiàn)，結(jié)果自己＂空降兵＂不能落地，大家也不認同，在試用期評估時分數(shù)達不到及格，就不能轉(zhuǎn)正聘用.
所以一定要悟出這幾個字：要先活下來才有機會去改變環(huán)境！在用人方面我們非常強調(diào)這點。很可惜的是有些人才華橫溢，可能對公司非常有價值，但是他首先就沒能活下來，更不用說貢獻了。
第二招、入職培訓
企業(yè)應該有很規(guī)范的入職培訓機制，當人才進入你的企業(yè)以后，就應該參加入職培訓。在入職培訓中你應該介紹你的企業(yè)的過去現(xiàn)在與未來，以及你的的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、你的的治理與管控模式。
這有什么好處？這是育人的一個重要方面，也是我經(jīng)常講到的組織存在的三個必要條件當中，把企業(yè)的安全感＼方向感交給員工。只有講清楚未來你跟我一起去干什么這個問題，他才能融入到你這個組織中來。這也是育人。
第三招、明晰職責目標
無論在試用期還是入崗以后，每個人職責目標都必須要使他非常清晰的。在試用期中該做什么要通過協(xié)議的方式簽定下來。協(xié)議的附件就是這幾個月試用期該做的事情、短期績效目標和任期目標。例如有些中高管人員三年一聘，會有這三年的任期目標。那么這也是育人，給他明晰的目標也是一種培育。
第四招，匯報與指揮流程十分清晰
企業(yè)必須建立非常清晰的匯報與指揮流程圖．任何一個節(jié)點上的人一看自己在這個圖當中的位置就會清晰的知道他的匯報和指揮流程。這樣就會減少他在工作中的茫然和無謂的溝通協(xié)調(diào)成本，迅速進入和扮演組織中的一個角色，在流程當中也不會混亂，這也是育人。
剛剛講到，每個人都可以在這種閉環(huán)的一目了然的做事流程圖當中找到自己的節(jié)點，就會很清晰的知道自己的指揮流程和匯報流程。這簡單的一張圖，實際上有非常高的價值。
這個為什么也是育人的重要因素呢？因為很多企業(yè)中，當一個人進入以后沒有人告訴他應該怎么做事情的流程，他只能自己拼命的悟。你說這樣悟一年下來搞不好就不僅做不成事情而這個人自己到＂死＂掉了。
第五招，明示游戲規(guī)則
就是告訴他該做什么不該做什么，什么東西不能做等。
有的公司沒有一套規(guī)范的東西，結(jié)果是等到有人犯錯誤了，已經(jīng)違反規(guī)則了再去告訴他，但是這個規(guī)則在哪里誰也不知道，在老板的腦子當中？那肯定不行。企業(yè)發(fā)展了，人員多了，地域廣了，單靠老板臨時想出一個什么東西不能做，那肯定不行。所以我們的企業(yè)必須理出一套管理戒律之類的管理者自律規(guī)定、回避規(guī)定等等。管理戒律應該非常明確地明示孰可為孰不可為的。我們的企業(yè)除了一般的員工手冊，用車制度、報銷制度、請假制度以外，還非常有必要建立一套特別針對對中高級管理人員的確定明確的自律規(guī)定和回避規(guī)定，這是作為管理者都要牢記的戒律．每一個管理者都必須要對照的，每個新進的高管人員一看就知道：這些是我要努力的，那些我不能干，心里就非常清楚了。這也是育人的重要方面。
第六招，崗位培養(yǎng)
就是根據(jù)職責來設定人人接受績效考評。老板本人也要毫不例外地置身于被考評對象之中，每年也要接受績效考核，他的職責任務也要分成幾類績效指標來考核，他的年薪也要根據(jù)考評結(jié)果來發(fā)放。這樣才能從老板開始，每一個員工都非常清晰地接受績效考評。在績效導向下，員工不斷地朝著越來越優(yōu)秀的方向成長．
第七招，職業(yè)生涯設計
即對員工幫助其進行職業(yè)方向、發(fā)展方向的選擇．這項工作越來越受到企業(yè)家的重視，我們應該要求每一個上級都要對下級經(jīng)常交心，這種交心中有一項內(nèi)容就是希望十分清晰地幫助員工設計他的職業(yè)生涯發(fā)展方向，也包括根據(jù)這個員工的職業(yè)發(fā)展方向的選擇，可能會重新設計他的崗位，這就是指將合適的人用在合適的崗位上，是企業(yè)管理的一個原點的理念。
第八招，老板考察、點撥
這是指老板從點上看問題＼育人才，當你發(fā)現(xiàn)某個人或者某幾個人是特別的佼佼者的時候，你應該委托相應的人員利用某種并不確定的機會去點撥他、引導他去更好地扮演自己的角色，并根據(jù)進步情況過一段時間真正重用他。這應該也是一種機制，但是這種機制不明要說，因為一旦明說，對這些員工可能會有兩個不利：第一本來他可能是慢慢發(fā)展成一個人才，但是一點撥，他就想：領導已經(jīng)看重我了嘛，一旦驕傲就完了，反而成不了才；第二種情況是一旦點白了，他可能會跟其他人去傳，那么其他人可能就會打擊他，那這個人才也出不來了。所以要很小心。
第九招，內(nèi)部培訓
這是一個很重要的培育人才機制．我們的企業(yè)應該盡可能建立起經(jīng)營管理培訓機構(gòu)，而且不僅僅只是一個培訓中心，培訓只是一方面職能，更重要的是要成為人才發(fā)展的研發(fā)基地、評價基地和執(zhí)行基地。同時培訓機構(gòu)還可以做各種崗位的模型。有了“模型”就可以延伸進行人才的評估，并且通過評估結(jié)果所揭示的員工的弱點不足給予更針對性的培育。
第十招，外部教育培訓
這也是企業(yè)育人的重要方法。我們應該給有價值的人才接受外部深造培訓的特殊獎勵．對一些有培養(yǎng)前途、符合用人關鍵要素的人才，專門撥出時間離開現(xiàn)有的工作崗位到知名的大學去進修，彌補某些方面的薄弱，使這些人成為更有價值的人．
所以，我認為的育人是個系統(tǒng)的、連貫的育人機制，而不是從某一個時點＼某一種方式上的。不知大家是否認同？反正我的實踐是這樣的．（帥新武）
