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艾菲的第97篇原創(chuàng)文章

標(biāo)簽：思維躍遷

我時(shí)常感到時(shí)間不夠，沒(méi)時(shí)間寫書(shū)、沒(méi)時(shí)間寫公號(hào)文章、沒(méi)時(shí)間運(yùn)動(dòng)、沒(méi)時(shí)間見(jiàn)朋友、沒(méi)時(shí)間收拾家，但與此同時(shí)，我卻在不停的做著加法。

前段時(shí)間，出版社找我寫第二本書(shū)時(shí)，我差點(diǎn)兒就答應(yīng)他，然后寫提綱了；有人在我寫書(shū)最忙的時(shí)候找我去講課，我也差點(diǎn)兒就答應(yīng)他了。

分明很忙，但還是會(huì)接很多事情，為什么？

后來(lái)我意識(shí)到，這與我們一直以來(lái)的思維定式及習(xí)慣有關(guān)。

在從小到大的教育和成長(zhǎng)環(huán)境中，我們一直都在爭(zhēng)取和追求著更多的東西，卻絕非更少。所以，每當(dāng)我們需要舍棄的時(shí)候，都會(huì)有種不得不放棄已有一切的痛苦感受，產(chǎn)生“損失巨大”的錯(cuò)覺(jué)。

然而，事實(shí)真是這樣嗎？

當(dāng)我們一直在給人生做“加法”的時(shí)候，往往就會(huì)忽視最為關(guān)鍵的東西，同時(shí)還可能會(huì)迷失在外界世界中，遺失了與內(nèi)在自我的深度聯(lián)結(jié)。

怎么辦？

這時(shí)，我們就要做做“減法”了。在今天這篇文章中，我將跟大家聊聊三方面的“減法戰(zhàn)略”。

—  1 —

用減法做目標(biāo)管理

獵豹CEO傅盛在他那篇《認(rèn)知三部曲》的文章中曾寫到：

如果用“加法”思維，我們會(huì)怎樣想？

肯定是這樣的：怎樣才能增加我的時(shí)間呀？我每天是不是要少睡點(diǎn)覺(jué)？比如早晨5點(diǎn)起床？我每天的健身時(shí)間是不是能縮短一點(diǎn)？

但實(shí)際情況卻是這樣的：在我們?cè)黾恿斯ぷ鲿r(shí)長(zhǎng)后，沒(méi)過(guò)多久就會(huì)發(fā)現(xiàn)新增時(shí)間很快又被新的工作重新填滿。

為什么？

因?yàn)楣ぷ魇菚?huì)自我膨脹的。

相反，傅盛這種方法卻非常有效，為什么？

因?yàn)?，?dāng)我們開(kāi)始做減法，而不是做加法的時(shí)候，那些真正重要的東西才會(huì)浮出水面，我們才能發(fā)現(xiàn)事物真正的優(yōu)先級(jí)。

因此，如果順著傅盛時(shí)間管理的思路繼續(xù)下去，就會(huì)發(fā)現(xiàn)也許我們能夠砍掉90%“可以做但不應(yīng)該做”的事情。

在《最重要的事只有一件》這本書(shū)中，作者加里·凱勒用他的親身經(jīng)歷告訴我們，他是如何通過(guò)從做加法到做減法從而獲得事業(yè)成功的。

在他創(chuàng)業(yè)第一階段，加里·凱勒用10年時(shí)間創(chuàng)辦了一家非常優(yōu)秀的公司。他做得非常順利，信心滿滿，覺(jué)得公司很快就會(huì)把業(yè)務(wù)拓展到全世界的各個(gè)國(guó)家。然而，就在這個(gè)時(shí)候，公司突然陷入了全面困境，盡管他做了各種各樣的努力與嘗試，可業(yè)務(wù)還是一團(tuán)糟，沒(méi)有任何起色。

就在他陷入困境、一籌莫展的時(shí)候，他的老師出現(xiàn)了。

老師問(wèn)加里·凱勒：“你覺(jué)得如要扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，你需要做些什么？”加里·凱勒困惑地?fù)u了搖頭。老師在墻上寫下了14個(gè)關(guān)鍵職位，說(shuō)：“你只需要做一件事就能扭轉(zhuǎn)整個(gè)公司的尷尬處境，那就是把我標(biāo)記出來(lái)的14個(gè)關(guān)鍵職位指派給真正能夠勝任的人，只要你選對(duì)了這14個(gè)關(guān)鍵職位的人，整個(gè)公司就能朝好的方面發(fā)展?！?/p>

加里·凱勒非常驚訝，他不相信困擾他這么久的解決方案竟會(huì)這么簡(jiǎn)單 – 只是找到14個(gè)人。于是他問(wèn)老師，這個(gè)解決方案是不是應(yīng)該再稍微復(fù)雜點(diǎn)兒，多做幾件事來(lái)扭虧為盈會(huì)不會(huì)比較保險(xiǎn)。老師簡(jiǎn)短有力地回答說(shuō)：“不需要。耶穌只需要12個(gè)門徒，而你只需要14個(gè)關(guān)鍵職位上的人?！?/p>

就這樣，加里·凱勒做了一個(gè)非常重大的決定，他先把自己解雇了，從公司 CEO 的位置上退了下來(lái)，開(kāi)始專心去找那14個(gè)關(guān)鍵職位上的人。然后，用了不到3年時(shí)間，這14個(gè)人就讓公司實(shí)現(xiàn)了持續(xù)盈利，而且利潤(rùn)連續(xù)10年以40%的速度增長(zhǎng)，從一個(gè)地區(qū)性的公司迅速成長(zhǎng)為一個(gè)全國(guó)性的公司。

誰(shuí)知，這時(shí)新的問(wèn)題又出現(xiàn)了。

這14個(gè)人雖然能完成他們承諾他的大部分工作，但有時(shí)候最重要的工作反而沒(méi)能完成，導(dǎo)致整體工作陷入困境。

于是，加里·凱勒決定簡(jiǎn)化他們的工作，從“本周需要做的幾項(xiàng)工作”到“本周最重要的三項(xiàng)工作”，再到“本周最重要的兩項(xiàng)工作”，但還是看不到效果。

最后，他決定試試“只做一件事”這個(gè)辦法。他問(wèn)他們：“你本周最重要的一項(xiàng)工作是什么？哪一項(xiàng)工作一旦完成，就能讓其他工作變得簡(jiǎn)單或者不太重要？”這個(gè)辦法是他在絕望中想到的，它帶來(lái)了再一次的驚喜。這14個(gè)關(guān)鍵人的業(yè)績(jī)直線上升。

有了這樣兩次陷入困境的經(jīng)驗(yàn)，加里·凱勒因此而意識(shí)到了一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象：每次公司獲得巨大成功的時(shí)候，都是他專注于做一件事的時(shí)候。

于是加里·凱勒想到了這樣一個(gè)問(wèn)題，每個(gè)人每天都有24小時(shí)，為什么有的人成功了，有的人失敗了？那些成功的人為什么能夠完成更多的事，達(dá)到更高的目標(biāo)，賺到更多的錢，擁有更多的東西？如果我們把時(shí)間看成一個(gè)人事業(yè)的原始資本，那么每個(gè)人的原始資本都是每天24小時(shí)。

成功的人是怎樣分配他們的原始資本并得到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)別人的收益的？

加里·凱勒認(rèn)為答案就是：成功人士的所有行為和精力都緊緊圍繞著他們的目標(biāo)，他們成功，是因?yàn)樗麄兎艞壛撕芏嗫梢宰龅皇潜仨氉龅氖虑?，專注于最重要的事情?/span>

事實(shí)上，無(wú)論是工作還是生活，想要取得最好的效果，就要盡量縮小目標(biāo)，不斷在目標(biāo)管理中進(jìn)行權(quán)衡、篩選，不斷思考直到找到那個(gè)“最重要的一件事”或者是“最重要的三件事”。

然而，這個(gè)方法卻有違大多數(shù)人的信念。

他們認(rèn)為想要做成大事，就要馬不停蹄，就得把計(jì)劃安排的很滿，最后帶來(lái)的結(jié)果就是：日程緊張、壓力巨大，但成功卻離他們?cè)絹?lái)越遠(yuǎn)。

因?yàn)?，不論你的精力多么充沛，你的睡眠時(shí)間多么的短，也無(wú)法改變每天只有24小時(shí)的事實(shí)，也無(wú)法改變一個(gè)人壽命有限的事實(shí)。

所以，不斷增加的工作目標(biāo)，往往只會(huì)帶來(lái)一個(gè)結(jié)果：那就是更低的效率。

最重要的事只有一件，但到底是哪一件呢？

這時(shí)，你就需要問(wèn)自己一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題：我能做的最重要的事究竟是什么？為什么做了這件事，就會(huì)讓其他事變得更簡(jiǎn)單或者不再必要？

加里·凱勒給出了一個(gè)非常實(shí)用的建議，那就是倒推法。首先考慮長(zhǎng)期目標(biāo)，然后一步步往回想，倒推出現(xiàn)在應(yīng)該做的最重要的一件事究竟是什么。

現(xiàn)在，我就邀請(qǐng)你來(lái)想一想：

· 為了長(zhǎng)期目標(biāo)，我未來(lái)5年應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？

· 為了5年目標(biāo)，我今年應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？

· 為了今年的目標(biāo)，我本月應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？

· 為了本月的目標(biāo)，我本周應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？

· 為了本周的目標(biāo)，我今天應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？

· 為了今天的目標(biāo)，我現(xiàn)在應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？

這就是“目標(biāo)管理”的減法戰(zhàn)略。

—  2 —

用減法做商業(yè)戰(zhàn)略

1996年，喬布斯重回蘋果的時(shí)候，蘋果賬上現(xiàn)金僅夠運(yùn)轉(zhuǎn)兩個(gè)月，正是危急存亡之秋。

同時(shí)，蘋果卻擁有非常多的產(chǎn)品線，而產(chǎn)品則早就失去了以往的魅力。

1995年的時(shí)候，蘋果就已推出了54款電腦，在硬件方面，除了電腦外，蘋果公司還推出一些自己并不擅長(zhǎng)的產(chǎn)品，比如說(shuō)打印機(jī)、顯示器乃至3D圖形卡等。

最不可思議的是蘋果還涉足了游戲產(chǎn)品，在1996年的時(shí)候，蘋果和日本萬(wàn)代公司合作生產(chǎn)了一款多媒體游戲機(jī)，結(jié)果遭遇慘敗，全世界范圍內(nèi)僅賣出了4.2萬(wàn)臺(tái)。而在軟件方面，項(xiàng)目更是種類繁多，數(shù)不勝數(shù)。

這時(shí)，喬布斯開(kāi)始思考蘋果真正需要的產(chǎn)品究竟是什么。

在一次大型的產(chǎn)品戰(zhàn)略會(huì)議上，喬布斯大筆一揮，在白板上畫了一橫一豎兩條直線，做了一個(gè)簡(jiǎn)單的兩行兩列方形四格表。

在行的上方分別寫上“臺(tái)式機(jī)”和“便攜機(jī)”，在列的兩側(cè)分別寫上“消費(fèi)級(jí)”和“專業(yè)級(jí)”。這樣兩兩組合就是四個(gè)產(chǎn)品。然后喬布斯告訴大家，蘋果現(xiàn)在要做的就是這四個(gè)偉大的產(chǎn)品。

整個(gè)會(huì)議室里鴉雀無(wú)聲，大家都被喬布斯這個(gè)大膽而充滿創(chuàng)意的“四格戰(zhàn)略”震撼住了。

9月，當(dāng)喬布斯把這個(gè)想法告訴董事會(huì)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)同樣鴉雀無(wú)聲。

他們對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃起初并不認(rèn)同，因?yàn)樘O果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們正在不斷推出越來(lái)越多的產(chǎn)品，擠壓蘋果的市場(chǎng)空間，如果大幅消減項(xiàng)目，豈非自廢武功？這樣沒(méi)有把握的事情在董事會(huì)眼里簡(jiǎn)直就是冒險(xiǎn)，他們苦口婆心的勸說(shuō)喬布斯，希望他能改變主意。

但喬布斯沒(méi)有改，他堅(jiān)信自己的判斷。

于是，凡是與這四個(gè)領(lǐng)域無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)都遭到了無(wú)情的清洗。不論它們看起來(lái)是多么迷人，有多少人強(qiáng)烈反對(duì)，喬布斯都無(wú)情的否決了。

事實(shí)證明，喬布斯實(shí)行的“四格戰(zhàn)略”，大幅削減不相干項(xiàng)目的戰(zhàn)略是卓有成效的。

一方面，喬布斯通過(guò)裁撤項(xiàng)目，扭轉(zhuǎn)了公司的財(cái)務(wù)狀況；另一方面，喬布斯集中精力開(kāi)發(fā)四種產(chǎn)品，使得蘋果的產(chǎn)品線從混亂回歸清晰，蘋果的工程師和管理人員都知道了自己的奮斗方向，研發(fā)出了非常優(yōu)秀的產(chǎn)品。

在隨后幾年，蘋果的工程師和管理人員按照喬布斯的理念，最終按照喬布斯畫出的“四格戰(zhàn)略”推出了極其優(yōu)異的產(chǎn)品，讓蘋果起死回生。

同時(shí)，喬布斯在其他領(lǐng)域也做了減法戰(zhàn)略。

在組織體系上，他大刀闊斧地改造了供應(yīng)鏈，將蘋果由重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)；關(guān)閉美國(guó)工廠，將制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到海外，降低管理成本和提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率；建立官網(wǎng)，開(kāi)辟網(wǎng)絡(luò)直銷渠道，將經(jīng)銷商刪減至只剩一個(gè)全國(guó)性經(jīng)銷商，大幅降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，增加公司現(xiàn)金流。

后來(lái)，蘋果崛起。

同樣，在王賽的《增長(zhǎng)五線》一書(shū)中，也記錄了美的集團(tuán)的類似經(jīng)歷。

在1993年到2009年的17年間，美的集團(tuán)處于高速擴(kuò)張期。這時(shí)它采取的是相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部發(fā)展模式，各事業(yè)部可以決定投入什么項(xiàng)目以及生產(chǎn)什么。

2010年時(shí)，美的收入突破額1000億，但美的進(jìn)行投資收益盤點(diǎn)后卻發(fā)現(xiàn)，這種四面出擊的機(jī)會(huì)型市場(chǎng)擴(kuò)張模式，凈利潤(rùn)卻比不上單一產(chǎn)品的同行。

2012年，方洪波出任美的集團(tuán)的CEO，他開(kāi)始采用減法戰(zhàn)略。

他要求各事業(yè)部對(duì)旗下業(yè)務(wù)進(jìn)行重新梳理，做出取舍，通過(guò)設(shè)置各種打分維度，比如投資收益率、市場(chǎng)占有率等，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行考核打分并排名，剔除因缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力長(zhǎng)期虧損以及規(guī)模過(guò)小、利潤(rùn)微薄的業(yè)務(wù)項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)品類。

精簡(jiǎn)產(chǎn)品線后，美的的產(chǎn)品從2011年最多時(shí)的22000個(gè)減少到2000個(gè)，并將以前產(chǎn)能過(guò)剩時(shí)擴(kuò)大的廠房和工業(yè)園全部關(guān)掉。

這一減法戰(zhàn)略的本質(zhì)就是要將美的聚焦于競(jìng)爭(zhēng)力最為強(qiáng)大的那幾個(gè)產(chǎn)品上，深入進(jìn)去，直到做透。

在這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施4年后，美的在2016年進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為白色家電行業(yè)中唯一上榜企業(yè)。

很多時(shí)候，我們都以為只有擴(kuò)大和增加才能幫助我們完成企業(yè)快速增長(zhǎng)的目標(biāo)，其實(shí)不然，以聚焦為目的的減法戰(zhàn)略反而更加可能做到。

這就是商業(yè)領(lǐng)域的“減法戰(zhàn)略”。

戰(zhàn)略的核心是聚焦，然而大多數(shù)企業(yè)或組織的資源都沒(méi)有被集中化的利用，相反，他們同時(shí)追求很多目標(biāo)，而不是將足夠資源集中到其中一個(gè)目標(biāo)上來(lái)實(shí)現(xiàn)突破。這時(shí)，就需要“減法戰(zhàn)略”，通過(guò)給戰(zhàn)略做出減法，一個(gè)企業(yè)和組織也許就會(huì)意識(shí)到，自己原本的戰(zhàn)略根本就不叫戰(zhàn)略，而只是“胡子眉毛一把抓”的行動(dòng)計(jì)劃。

而不是“戰(zhàn)略“的行動(dòng)計(jì)劃，根本無(wú)法幫它獲得商業(yè)市場(chǎng)上的最終成功。

—  3 —

用減法做生活和人生戰(zhàn)略

很多年來(lái)，我們追求的目標(biāo)都是“更多” - 更多的時(shí)間、更多的物質(zhì)、更多的人際關(guān)系、更多的衣服、更多的房屋面積、更多的資產(chǎn)……

為什么？

因?yàn)樵谖覀兊念^腦中，多就代表著好，越多就代表著越富足、越安全、越幸福。

然而，很有趣的是，隨著物質(zhì)擁有的越來(lái)越多，我們發(fā)現(xiàn)，“更多”擁有未必就能帶來(lái)更多富足、安全和幸福；相反，“更多”在很多時(shí)候意味著“選擇過(guò)多”、“注意力耗散”、“身心俱?！?，甚至不滿足和不幸福。

這時(shí)，繼續(xù)的增加已是無(wú)益，減法才是我們真正需要的。

“斷舍離”就是這樣一種方法。

這個(gè)方法最初是從日本開(kāi)始流行的。 “斷”的意思是斷絕想買回家但實(shí)際卻并不需要的東西，“舍”是指舍棄家里那些泛濫的破爛，而“離”則是指脫離對(duì)物品的執(zhí)念，處在游刃有余的自在空間。

借著對(duì)于物品的“斷舍離”，我們能夠?qū)⑸磉吽小安恍枰?、不適合、不舒服”的東西都替換為“需要、適合、舒服”的東西，從而改變居住環(huán)境，改善生活面貌。

而更重要的是，“斷舍離”的過(guò)程能讓我們更加深入的了解自己，了解自己的價(jià)值觀、了解自己內(nèi)心的混沌、不安、恐懼或渴望，從而達(dá)到由外在到內(nèi)在的煥然一新。

因此，“斷舍離”的主角不是物品，而是自己。

它的核心是：思考“物品和自己的關(guān)系”，而時(shí)間軸永遠(yuǎn)是現(xiàn)在。所以，斷舍離是要我們?nèi)行淖詥?wèn)：某件物品與當(dāng)下的自己是不是確實(shí)有關(guān)系，進(jìn)而對(duì)物品進(jìn)行取舍和選擇。只留下那些對(duì)當(dāng)下的自己合適且必需，也確實(shí)在用的東西。

在日本雜物管理咨詢師山下英子《斷舍離》這本書(shū)中，我們可以看到一些非常真實(shí)且有趣的故事。

非常有趣吧，我們以為“斷舍離”的目標(biāo)僅僅是指向物品的，但實(shí)際上，它的目標(biāo)還指向了我們的內(nèi)心。它讓我們意識(shí)到了一些以前從未留意過(guò)的習(xí)慣和傾向，更深的了解了自己，從而達(dá)成了由內(nèi)而外的煥然一新。

除了東方的“斷舍離”，美國(guó)也有“極簡(jiǎn)主義”的風(fēng)潮。

為什么當(dāng)我們丟棄生活中的很大一部分物品時(shí)，反而收獲更多？

因?yàn)?，?dāng)我們?cè)谖锲飞献龀鰷p法時(shí)，我們更容易看清自己想要的究竟是什么，從而明確真正想要走的路。

所以，不論是“斷舍離”還是“極簡(jiǎn)主義”，都是在通過(guò)清理物質(zhì)世界，從而達(dá)到清理內(nèi)心世界的作用。

它們都是要讓我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中，向內(nèi)覺(jué)知，意識(shí)到最為重要的東西以及自己的真正需要。而不是迷失在紛繁復(fù)雜的物質(zhì)世界中，以及無(wú)窮無(wú)盡的渴望中，丟失了真正重要的自己。

于我而言，“斷舍離”也成為了我對(duì)內(nèi)覺(jué)知的一種方法，在這個(gè)過(guò)程中，我意識(shí)到了一些以前從未發(fā)現(xiàn)過(guò)的東西：

· 我意識(shí)到，我對(duì)美好事物有一種占有欲。但事實(shí)上，這世界上的很多美好事物都是無(wú)需占有的。相反，你可以到大自然中去欣賞它們，去櫥窗里去欣賞它們，去博物館里欣賞它們。為什么一定要將它們據(jù)為己有，陳列在自己的桌頭，才算完滿呢？

· 我意識(shí)到，我喜歡購(gòu)買同一類型的衣服，很多件可能都是同一種風(fēng)格、同一種材料，但這樣好嗎？多元化的著裝是不是會(huì)更有趣味？是不是能為我的生活帶來(lái)更多的新鮮與靈感？

· 我意識(shí)到，我以前真的買了太多衣服。其中很多都幾乎只穿過(guò)一兩次，它們占據(jù)了家里很大的空間，卻沒(méi)有產(chǎn)生任何的意義。

· 我意識(shí)到，當(dāng)我喜歡一類東西時(shí)，就會(huì)非常沉迷，想要將它的所有類型都收集一遍。但這真的好嗎？為了收集那么多的東西，就需要更大的房子，為了居住在更大的房子里，我就要賺更多的錢。但我真的要將自己的時(shí)間、精力投入到這樣一種目的中嗎？還是，其實(shí)我有其他更好的選擇？

在有了這些意識(shí)后，我發(fā)現(xiàn)，我對(duì)自己有了更多更清醒的認(rèn)知，我做出了很多改變。

在過(guò)去一年中，我做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，就是不買衣服鞋子包包的實(shí)驗(yàn)。最終，我沒(méi)能做到100%的不買，但我做到了非常少的購(gòu)買，一整年我沒(méi)有買過(guò)任何鞋子和包，只買了幾件衣服，總支出是2000元。

在“斷舍離”的同時(shí)，我也意識(shí)到了自己真正的熱情所在，在去年一年中，我投入在學(xué)習(xí)、買書(shū)、培訓(xùn)上的費(fèi)用有十幾萬(wàn)。

“做減法”，并不意味著就要減掉人生中的所有一切。相反，它是在通過(guò)“減法”這一過(guò)程，讓我們意識(shí)到自己的行為方式與思維模式，重新建立與內(nèi)在自我的深度聯(lián)結(jié)，重新梳理人生與事業(yè)的優(yōu)先級(jí)，從而達(dá)到人生的最佳狀態(tài)。

與你共勉。

作者I艾菲  編輯I佳佳