我所在的企業(yè)2001年引入績效管理后，3年里，一直在花大力氣推行績效管理PDCA循環(huán)模式。第1年，主要是利用企業(yè)內(nèi)部報(bào)紙通過宣傳來介紹；第2年，主要是通過績效管理培訓(xùn)來推導(dǎo)；第3年，主要是通過調(diào)整績效考核制度，強(qiáng)化激勵(lì)來引導(dǎo)；到了第4年，我們發(fā)現(xiàn)各級管理者仍然沒有很好地運(yùn)用與貫徹PDCA循環(huán)模式：你要求各部門績效指標(biāo)要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)從公司到部門再到崗位層層分解，他們總是強(qiáng)調(diào)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定的太高，盡管公司再三許下完成任務(wù)的高額獎(jiǎng)勵(lì)，他們還是不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，一番討價(jià)還價(jià)后，最終只好一再降低部門目標(biāo)，可想而知，隨著部門的目標(biāo)下降，員工的考核目標(biāo)也就隨之往下降；你要求各部門直線經(jīng)理要充當(dāng)教練員的角色，輔導(dǎo)員工改進(jìn)工作，他們太多的人嫌麻煩，甚至認(rèn)為“教會(huì)了徒弟餓死了師傅”而不愿意做；你要求各部門直線經(jīng)理要公正、公平、公開地考核，他們偏偏就要搞人情關(guān)系，還振振有辭“考核透明度太高不好管員工”；你要求各部門直線經(jīng)理要幫助員工能力發(fā)展，他們偏不，他們骨子里就認(rèn)為“若是下屬成長了，主管就有下課的危險(xiǎn)”，諸如此類的績效管理問題總是在企業(yè)一再上演，如此，企業(yè)的績效管理成效從何而來？
到底是哪里出現(xiàn)了問題？為此，我們借用了績效管理PDCA循環(huán)模式中的績效診斷技術(shù)。通過研究分析，我們發(fā)現(xiàn)PDCA循環(huán)模式只是企業(yè)內(nèi)各部門直線經(jīng)理開展績效管理工作的一個(gè)有效模式，它可以解決各級直線經(jīng)理開展績效管理工作的工具問題，但是不能從根本上解決企業(yè)層面的績效管理問題。為了確保PDCA循環(huán)模式的順利運(yùn)行，站在企業(yè)層面，我們另外需要一個(gè)解決企業(yè)層面實(shí)施績效管理的有效運(yùn)行模式。系統(tǒng)思考后，茅塞頓開，我們終于總結(jié)出績效管理的另一個(gè)模式——PFPI循環(huán)模式。
什么是PDCA循環(huán)模式與PFPI循環(huán)模式呢？讓我給大家做一個(gè)全面的解釋吧。
PDCA循環(huán)模式就是各級直線經(jīng)理開展績效管理工作的模式。它以創(chuàng)造高績效為核心，包括目標(biāo)/計(jì)劃、教練/輔導(dǎo)、考核/檢查、回報(bào)/反饋四個(gè)階段。
目標(biāo)/計(jì)劃階段(plan)
在此階段，績效管理的主要工作有：
承接上級部門的績效目標(biāo)、措施和重大行動(dòng)，制定部門工作績效計(jì)劃，分解工作任務(wù)
確定工作重點(diǎn)、制訂考核指標(biāo)及其權(quán)重與衡量標(biāo)準(zhǔn)，制定部門各崗位詳細(xì)的考核期績效計(jì)劃
教練/輔導(dǎo)階段(do)
在此階段，績效管理的主要工作有：
整合資源，實(shí)現(xiàn)資源的合理調(diào)配與利用
及時(shí)提供精確信息、控制工作質(zhì)量、解決績效問題
傾聽與溝通、輔導(dǎo)與給予指導(dǎo)建議
考核/檢查階段(cheek)
在此階段，績效管理的主要工作有：
檢查員工的工作完成情況
評價(jià)員工業(yè)績與員工的表現(xiàn)
績效診斷與改進(jìn)
回報(bào)/反饋階段(action)
在此階段，績效管理的主要工作有：
反饋考核結(jié)果
認(rèn)可并激勵(lì)員工業(yè)績
促進(jìn)員工發(fā)展
PFPI循環(huán)模式就是企業(yè)實(shí)施績效管理工作的模式。它以提高績效管理的成效為核心，包括確立目標(biāo)、建立流程、過程實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)四個(gè)階段。
確立目標(biāo)階段（plan）
是績效管理實(shí)施的出發(fā)點(diǎn)，為績效管理工作指明方向。此階段，應(yīng)確定績效管理要達(dá)到的目標(biāo)；制定具體的績效管理實(shí)施計(jì)劃。
建立流程階段（flow）
是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)，為績效管理實(shí)施提供技術(shù)支持。此階段，應(yīng)建立有效的績效管理體系，包括指標(biāo)體系、實(shí)施過程體系；不斷創(chuàng)新，修訂完善績效管理制度，包括責(zé)任承擔(dān)、流程、方法、激勵(lì)機(jī)制，以最大限度激發(fā)廣大員工創(chuàng)造績效的動(dòng)力與熱情，從而確保企業(yè)的績效管理規(guī)范化的有序進(jìn)行。
過程實(shí)施階段(process)可以從三個(gè)環(huán)節(jié)來進(jìn)行。
營造氛圍，是績效管理實(shí)施的根本保障。此環(huán)節(jié)，應(yīng)充分利用會(huì)議、簽訂績效合約等多種形式及報(bào)紙、網(wǎng)站、宣傳欄等諸多載體廣泛地宣傳績效管理的目的與作用，引導(dǎo)全體管理者與員工重視績效管理，參與績效管理；定期組織全體員工開展如何提升與創(chuàng)造高績效的大討論及組織各部門開展績效管理實(shí)施工作經(jīng)驗(yàn)交流，不斷樹立績效管理改進(jìn)的部門與個(gè)人典型，以此產(chǎn)生示范作用；兌現(xiàn)績效考核獎(jiǎng)罰并加以宣傳，從而形成整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造績效的濃厚氛圍。
培訓(xùn)推動(dòng)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵。此環(huán)節(jié)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況開發(fā)出適用于本企業(yè)的系統(tǒng)績效管理課程體系、實(shí)用績效管理操作手冊及其適用的績效管理工具與方法；通過系統(tǒng)的培訓(xùn)與深入細(xì)致地持續(xù)輔導(dǎo)，提高各級管理者績效管理的意識與應(yīng)用績效管理知識技能的水平，從而順利地推動(dòng)績效管理工作。
監(jiān)控過程，是績效管理實(shí)施的保證。此環(huán)節(jié)，應(yīng)對各部門與各級管理者的績效管理工作進(jìn)行過程監(jiān)控，可以通過組織360°員工關(guān)鍵行為考核；定期開展績效管理滿意度問卷調(diào)查與訪談；及時(shí)處理各級員工的績效考核申訴，保證績效管理的實(shí)施不發(fā)生偏差，確保績效考核的公正、公平、公開。
持續(xù)改進(jìn)階段(improve)
是績效管理實(shí)施的重點(diǎn)，可以提升績效管理系統(tǒng)的有效性。此環(huán)節(jié)，應(yīng)定期總結(jié)績效管理工作，找出不足與差距，進(jìn)而在績效目標(biāo)、實(shí)施流程、環(huán)節(jié)與手段方面得到改進(jìn)。
PFPI循環(huán)模式與PDCA循環(huán)模式要求績效管理工作的應(yīng)是多管齊下、齊頭并進(jìn)的，忽視其中任何一項(xiàng)或缺乏一項(xiàng)，績效管理就有欠缺，其作用就會(huì)大打折扣，發(fā)揮不出相應(yīng)的成效，也達(dá)不到既定績效的目的。
PFPI循環(huán)模式與PDCA循環(huán)模式的實(shí)質(zhì)都是通過計(jì)劃—實(shí)施—修正—計(jì)劃的不斷往復(fù)，實(shí)現(xiàn)績效管理樓梯似的螺旋上升，從而促進(jìn)高績效的產(chǎn)生。
總結(jié)出PFPI循環(huán)模式后，接下來的2年時(shí)間里，我們聯(lián)合運(yùn)用PFPI與PDCA循環(huán)模式，極大地促進(jìn)了整個(gè)企業(yè)的績效管理水平上了一個(gè)臺(tái)階。
