班組是企業(yè)組織中的最小機構(gòu)，承擔企業(yè)各項具體生產(chǎn)任務(wù)。假如說班組長的首要職責是負責所在班組完成上級下達的任務(wù)，那么完成任務(wù)的最好方式就是通過建立班組團隊合作精神，使所有成員齊心協(xié)力，高效率完成工作目標。在很大程度上，一個班組團隊意識的有無，以及凝聚力的大小直接決定該班組是否有執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力。如何構(gòu)建班組的團隊意識、培育團隊精神，保持和增強班組凝聚力，是基層治理者需要考慮的重要內(nèi)容，也是其開展基層治理工作的根本出發(fā)點。筆者通過大量的生產(chǎn)性企業(yè)生產(chǎn)治理咨詢的案例實踐，總結(jié)提煉了班組長在基層文化建設(shè)中需要重點關(guān)注的四個方面：
一、基層治理者做好表率是源頭
俗話說的好，“火車跑的快，全靠頭來帶”。基層治理者是兵頭將尾，既是治理者又是操作工?；鶎又卫碚咦陨韴?zhí)行力的強弱決定了所帶領(lǐng)的班組的執(zhí)行力強弱。一個執(zhí)行力很強的班組長可以通過自身示范來影響成員的工作作風和工作激情。因此作為一個優(yōu)秀的基層治理者，必須身先士卒、百折不撓，由此產(chǎn)生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激勵和團結(jié)員工，形成很強的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，從而高效實現(xiàn)班組目標。人們常說，“領(lǐng)導主動，員工激動”，放在基層治理上最恰當不過，基層治理者與員工接觸最密切，基層治理者的一言一行員工都看在眼里，治理者積極主動，見了困難上，見了榮譽讓，下屬如何能不激動，如何不以其馬首是瞻？班組的凝聚力又如何能不高呢？
二、公正民主的治理是基礎(chǔ)
基層治理者天天與成員一起工作，治理者與成員信息基本對稱，一件事的好壞，大家都心如明鏡，就看治理者能否公正處置。所以，能否公正處事，民主治理是班組成員判定組長優(yōu)劣的一個主要標準，也是對班組長的一大測試和考驗。集“兵”與“將”的雙重職責于一身的班組長必須健全班組治理、考核、培訓、獎懲等治理制度，用透明的制度說話而不是靠個人好惡、關(guān)系親疏來處置班組事務(wù)。要加強班組的民主治理，摒棄那種“家長式治理”獨斷專行的做法，調(diào)動職工的民主意識，從而達到集思廣益、調(diào)動員工積極性的目的。要在班組內(nèi)堅持開展形式多樣、內(nèi)容豐富；針對性較強、班組工人喜聞樂見的教育活動，重視發(fā)揮骨干的模范帶頭作用，健全群眾合理化建議、工作創(chuàng)新以及工作監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，全方位、多角度地抓好班組建設(shè)。班組長實施治理中應(yīng)采用科學的治理原則與評價標準，合理地對待班組中每一個成員，并用之公正地評價每一位職工。尤其是獎金的分配、業(yè)績評價、學習機會以及先進評選等涉及職工切身利益問題的處理，公正、合理與否對團隊凝聚力的構(gòu)建有直接的影響。
此外，在班組治理中，班組長與成員間領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系及矛盾是客觀存在的。消除這種領(lǐng)導與被領(lǐng)導矛盾的有效方法之一是實行民主參與。沒有民主，談不上成員的參與。只有讓成員積極參與班組的治理活動，才是真正的民主治理。民主參與班組治理需要班組長用民主方法進行治理，需要班組長開誠布公地進行集體決策，答應(yīng)在參與班組全過程治理中提出不同意見建議，甚至批評，只有答應(yīng)大家說話，才能提高大家對班組建設(shè)的積極性，同時也能真正暴露問題，共同克服并努力實現(xiàn)班組目標。
三、保持有效溝通是保證
只有通過溝通，才能使班組成員的情感得到交流，才能協(xié)調(diào)班組成員的行為，才能促進團隊精神、共同意識和凝聚力的形成。班組成員可能來自全國各地，文化程度不盡相同，個性、愛好、愛好互有差異，加上利益的不同，在企業(yè)所處位置及視角的不同，產(chǎn)生歧見和矛盾再所難免。但在通常情況下，這些歧見和矛盾并不明顯，對班組工作也不會產(chǎn)生太大影響。但在薪酬調(diào)整、工作評選、業(yè)績獎勵等方面與自身利益密切相關(guān)的事項，往往會因為視角的不同，判定標準不同對結(jié)果存在嚴重分歧甚至是沖突。面對這些情況，班組長應(yīng)積極創(chuàng)造交流的平臺，疏通交流渠道，消除班組內(nèi)成員之間的成見與隔閡，減少分歧，消除矛盾。尤其是在結(jié)合上面第一點和第二點，在利益上做到先人后已、不謀私利，處事上公正透明，才能創(chuàng)造良好的班組內(nèi)人際氛圍。
此外，讓班組成員了解上級的精神和班組工作任務(wù)目標也離不開有效的信息溝通。假如信息傳遞有誤或者不及時，就不能確保班組成員合理的行為，協(xié)作的愿望也無從談起。班組內(nèi)信息的有效溝通對班組團隊意識的構(gòu)建是不可缺少的。有效溝通，在傳達上級治理信息的同時，也在傳遞過程中吸收和吸取班組成員對領(lǐng)會上級精神、完成工作任務(wù)的看法及意見。班組長要善于歸納、匯總大家的意見，并積極采納與班組目標一致的建議，使班組成員獲得參與班組治理與決策的機會，不斷提高和激發(fā)成員對團隊目標和團隊意識的責任感和榮譽感。
四、團隊“氛圍”是關(guān)鍵
積極向上的團隊氛圍，能使員工積極向上，團結(jié)一致。這種氛圍往往能使情緒低落者受到鼓舞，在班組內(nèi)形成一種團結(jié)互助氣氛，班組的工作效率必將大大地提高。因此，班組長應(yīng)將創(chuàng)造良好的團體工作氛圍作為構(gòu)建團隊意識的重要任務(wù)。培育團隊精神，打造團隊氛圍，把班組不同類型的職工團結(jié)在一起為班組目標共同奮斗。打造團隊氛圍，首先要建立健全規(guī)章制度，做到規(guī)范治理。假如沒有健全規(guī)章制度，嚴明勞動紀律和職業(yè)道德規(guī)范，就根本談不上工作效率，也談不上團隊的執(zhí)行力。團隊規(guī)范的作用在于把班組成員的個人行為，納入一個有利于實現(xiàn)班組目標的工作秩序之中，使大家在各安其位的同時又能有序配合。其次要重視班組道德規(guī)范的建設(shè)，通過班組道德規(guī)范的建設(shè)，營造相互尊重、相互愛護、相互信任的人際關(guān)系氛圍。引導班組成員之間以誠相待，在班組成員的工作生活中，相互同情，增進理解、友誼和尊重。既主張班組成員間的平等競爭，又強調(diào)相互支持相互幫助，班組全體成員同甘共苦，共享榮譽。第三是班組長在日常工作中要協(xié)調(diào)好班組內(nèi)部人際關(guān)系。協(xié)調(diào)班組內(nèi)人際關(guān)系一要保持與成員之間的親近感，不要官不大架子大疏遠成員；二要盡好自己的職責，給每一位職工施展才華的機會，發(fā)揮成員專長，人盡其才，能力互補；調(diào)整工作方式，讓單調(diào)乏味的工作輕松活潑，引導職工踴躍提合理化建議，總結(jié)工作中的創(chuàng)新做法，提升班組業(yè)績，提高班組公司整個公司中的地位，增進班組成員的優(yōu)越感、榮譽感；三要在生活中關(guān)心成員的思想和生活，了解他們家庭情況，把握他們的思想動態(tài)，不但在工作上多幫助，多指導，在生活多關(guān)心，多愛護，搞好暖心工程；四要增進干群信任，班組長應(yīng)把握各種機會表明對自己以班組成員為驕傲，表達對他們的信任與友誼，讓所有成員都能在集體生活中享受到工作的快樂。
文化是做出來的，不是宣傳出來的?；鶎游幕绕淙绱?！班組長做到了，員工就能做到；班組長心中有成員，成員心中就有班組；班組有暖和，班組就有向心力、凝聚力；班組成員都積極向上、不甘落后，那么班組就是有執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力的！
班組長要帶領(lǐng)班組建設(shè)高效團隊文化，將班組打造成成功團隊，應(yīng)做好如下工作：
第一、因勢利導，明確分工。
要建設(shè)高效團隊文化，將一個傳統(tǒng)的企業(yè)班組打造成一個成功的團隊，這并不是一件輕松的事情，但也不是一件非常困難的事情。其實，只要我們的班組長善于借助一些常見的管理工具，就可將團隊文化建設(shè)的工作大大簡化。
班組長可以通過深入分析團隊成員的自我認識和基本的價值觀，明確團隊成員具有的優(yōu)勢和劣勢、對工作的喜好以及處理問題的解決方式等，最后設(shè)法讓團隊成員之間形成共同的信念和一致的團隊價值觀，并建立起團隊運行的各項規(guī)則。
我們知道，任何事物都會有其兩面性，因此從團隊所處的環(huán)境來說，威脅與機會在其建設(shè)過程中并存。班組長應(yīng)通過分析團隊所處環(huán)境來對團隊的綜合能力進行評估，以找出差距，明確團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢和回避威脅，從而提高迎接挑戰(zhàn)的能力。
班組長應(yīng)該以團隊的任務(wù)為導向，幫助每個團隊成員明確團隊的目標以及行動計劃，并樹立階段性里程碑，以便于團隊成員清楚地看到任務(wù)目標，從而產(chǎn)生建設(shè)團隊的無限激情。
因勢利導是團隊成功的關(guān)鍵之所在。從團隊任務(wù)的啟動到團隊遇到困難或障礙時，班組長都應(yīng)帶領(lǐng)團隊把握時機來進行分析與解決;當團隊面對內(nèi)、外部沖突時，或者應(yīng)在什么時機什么地點取得什么資源支持等，班組長都必須因勢利導。
此外，團隊內(nèi)部應(yīng)該如何進行分工、不同的團隊角色應(yīng)承擔什么樣的職責、履行什么樣的權(quán)力、以及怎樣進行協(xié)調(diào)與溝通等問題都直接制約著團隊運行，所以，團隊應(yīng)該有關(guān)于內(nèi)部各個成員之間的明確的崗位職責描述與說明，只有這樣才能建立出有效的團隊成員工作標準。
以上這些，都是目前在很多企業(yè)團隊建設(shè)中容易被忽視的問題，而它們也是導致團隊運行效率低下的原因所在。一個團隊要高效運作，班組長就必須讓團隊成員清楚地知道他們?yōu)槭裁匆尤脒@個團隊，以及團隊成功與失敗會給他們帶來什么樣的影響?只有這樣，才能有效地增強團隊成員的責任感與使命感。
第二、懂得靈活授權(quán)給團隊成員。
要保證團隊靈活高效運作，班組長應(yīng)隨著團隊文化的建設(shè)和發(fā)展，通過授權(quán)讓團隊成員更多地參與團隊的決策過程，允許員工個人或小組用自己的方法更靈活地開展工作，并承擔相應(yīng)的責任。
班組長靈活授權(quán)團隊成員是團隊精神的一種體現(xiàn)。其不僅能顯示班組長對團隊成員的信任，也能給予團隊成員以學習和成長的空間，更可以奠定團隊信任的基礎(chǔ)。
我們知道，是人就都有自我實現(xiàn)的愿望。班組長授權(quán)給團隊成員，有利于充分發(fā)揮團隊成員的積極性與創(chuàng)造性。因為富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，不僅能使他們不斷地拓展和開發(fā)自己的知識技能與創(chuàng)造的潛力，而且每一項任務(wù)的成功，都能使他們由衷地感受到實現(xiàn)自我價值的快感，從而更積極參與團隊文化建設(shè)工作。
此外，班組長靈活授權(quán)給團隊成員，有利于團隊的及時決策。具體表現(xiàn)為，團隊成員能在自己的授權(quán)范圍內(nèi)進行及時決策來應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境的變化，班組長也可以將工作重點由內(nèi)逐步轉(zhuǎn)向關(guān)鍵點控制、目標控制和過程監(jiān)控等外部控制，從而保障團隊的成功運作。
第三、做好團隊實際工作。
我們并不需要每個團隊成員都非常聰明，因為過度聰明往往會滋生自我意識膨脹，好大喜功等副產(chǎn)品。
這就需要團隊的每位成員都必須具有強烈的責任心與事業(yè)心，將團隊精心制定的戰(zhàn)略理解、把握、吃透，不折不扣、堅定不移地貫徹和執(zhí)行下去，才能將過程中的每一個運作細節(jié)和每一個項目流程都落到實處。
此外，要保證團隊的執(zhí)行力，還需在執(zhí)行過程中明確實現(xiàn)目標的階段以及確定具體的工作指標。
第四、增強自身的領(lǐng)導才能。
作為一個領(lǐng)導者，班組長就必須增強和發(fā)揮領(lǐng)導的指導作用，這就要求其必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示范作用;此外，還應(yīng)明確團隊具體的工作質(zhì)量、范圍、工期、成本等目標約束、明確各團隊成員的角色以及責任分工，這樣才能充分發(fā)揮班組團隊成員各自的作用。
第五、做好員工培訓教育工作。
不斷地創(chuàng)新，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。可是，創(chuàng)新能力究竟從何而來呢?
培訓教育是提高團隊成員知識水平和綜合素質(zhì)的重要途徑，而團隊成員的知識和技能又是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件。創(chuàng)新能力是一個綜合性概念，其體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，真正有競爭優(yōu)勢的，是綜合性的創(chuàng)新能力。
團隊的人才培養(yǎng)不應(yīng)只重視知識技能方面，品德、情感、志趣等精神層面的東西也需要考慮，這是決定團隊凝聚力和團隊精神強弱的重要因素。但是這些，只有企業(yè)綜合性的培訓教育才能做到。
班組長能把握好、做好這方面的工作，就能讓團隊保持長久的整體創(chuàng)新優(yōu)勢，從而健康平穩(wěn)地發(fā)展。
第六、做好團隊溝通和協(xié)調(diào)工作。
溝通和協(xié)調(diào)好團隊成員之間的關(guān)系。
由于團隊成員之間會在價值觀、性格、以及處世方法等方面存在差異，于是團隊成員之間難免就會產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至會出現(xiàn)敵視、對抗領(lǐng)導者等各種情形。
作為領(lǐng)導者，班組長就必須發(fā)揮領(lǐng)導者的作用，積極做好團隊溝通與協(xié)調(diào)工作，引導團隊成員調(diào)整心態(tài)以及準確定位角色，并將其個人目標與工作目標結(jié)合起來，這樣他們才能明確知道自己要做的事，以及如何去做，團隊才能建設(shè)出高效文化。
溝通和協(xié)調(diào)團隊成員與工作環(huán)境之間的關(guān)系。
團隊成員也會因為對團隊所采用的信息技術(shù)系統(tǒng)不熟悉而與技術(shù)系統(tǒng)之間產(chǎn)生不協(xié)調(diào)。這就要求班組長必須幫助團隊成員熟悉工作環(huán)境，學習并掌握相關(guān)的技術(shù)，才能利于團隊目標的及時完成。
溝通和協(xié)調(diào)團隊與其他部門之間的關(guān)系。
團隊在工作過程中與其他部門各關(guān)系人之間也可能會產(chǎn)生各種各樣的矛盾與沖突，班組長也應(yīng)做好這方面的溝通協(xié)調(diào)工作，為團隊爭取更充足的資源、爭取更好的環(huán)境，并與相關(guān)部門不斷達成共識，才能更好地促進團隊工作目標的實現(xiàn)。
第七、做好員工激勵工作。
嚴格的團隊規(guī)范以及目標的約束、復雜多變的外部環(huán)境，都會激發(fā)員工的消沉和頹廢，作為領(lǐng)導者，班組長必須對團隊成員運用各種激勵理論進行適時的激勵，才能調(diào)動團隊成員的積極性、主動性，從而充分發(fā)揮團隊成員的創(chuàng)造力。
第八、為團隊成員提供學習深造的機會。
“學習是進步的階梯”，一個高效團隊，懂得不斷充實自我，才能不斷創(chuàng)造“奇跡”。
傳統(tǒng)企業(yè)班組往往不具備很強的學習意識，其班組成員大多都滿足于固有的知識和經(jīng)驗，不能自覺地去吸取新知識，也沒有積極開展橫向?qū)W習的意識。但是在高效班組團隊里，其內(nèi)部無論是從機制上還是從員工觀念上，都充滿了強烈的再學習意識，善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點，加以吸收，善于將理論和實際在實踐中相結(jié)合。面對這樣的員工，班組長需要擅于創(chuàng)造團隊學習的機會和組織員工學習。
西方管理界有人將高效團隊形容為一個三條腿的凳子，理論、工具和方法就是對團隊核心能力的支持，三者缺一不可。
如上圖所示，高效團隊的一條腿叫做熱情、欲望，一條腿叫做心智模式、團隊學習，還有一條腿就是系統(tǒng)思考。這三條腿都非常重要，都是團隊的核心能力。我們知道，團體的智慧遠遠高于個人的智慧。當一個團隊真正開始在學習的時候，就能產(chǎn)生高績效，團隊成員的成長發(fā)展速度也會大大加快。
此外，班組長為班組成員提供學習深造的機會，也有益于培養(yǎng)起班組成員的忠誠，增加凝聚力。
第九、有兩件事不能做。
指責犯錯的班組成員。
因為在工作的過程中發(fā)生錯誤是在所難免的，說一個人在工作中一點小錯都不犯那是不可能的。同樣，團隊在建設(shè)和發(fā)展過程中也會發(fā)生差錯，如果沒有錯誤，就不可能有創(chuàng)新。錯誤應(yīng)當被作為學到經(jīng)驗教訓的途徑，以及克服困難的突破口。
當發(fā)現(xiàn)錯誤的時候，班組長不應(yīng)該對班組成員大加指責，因為對其進行指責除了會增加班組成員個人的壓力外無事于補。因此，班組長正確的做法應(yīng)該是全力鼓勵犯錯的班組成員從錯誤中吸取經(jīng)驗教訓，避免再次發(fā)生同樣的錯誤。班組長需要明白的是，成功和失敗不是個人的事情，而是整個團隊的事情。
害怕承擔而推卸責任。
作為一個領(lǐng)導者，班組長不僅只是對班組的成功負責，而且也必須為班組的失敗承擔相應(yīng)的責任。
試想想，如果一個班組的班組長沒有承擔責任的勇氣甚至推卸責任，他帶來的班組成員會有牢固的工作意識和高度的忠誠嗎?
因此，面對班組失誤，班組長應(yīng)該勇于承擔責任，積極尋找解決問題的建設(shè)性的方法，這樣才能鼓勵每個班組成員自由地、積極地、盡情地工作，為班組貢獻他們的每一份力量。
總之，班組長要建設(shè)出高效團隊文化，就應(yīng)依照以上幾點，做好工作，才能使所有成員都感到自己是在為一個統(tǒng)一體在共同工作，并且也培養(yǎng)了他們的忠誠和信心，從而大大增強班組團隊的凝聚力，將傳統(tǒng)班組打造為成功團隊。
將傳統(tǒng)的企業(yè)班組打造成高績效的成功團隊是每一個班組長的責任，也是班組文化建設(shè)的最高境界。而很多事實也證明，企業(yè)要走向成功，不斷發(fā)展壯大，更需要班組長帶領(lǐng)班組建設(shè)高效團隊文化，將千萬個基層班組打造成高效團隊。
