“四梁八柱”完全套用”傳銷”架構(gòu)，先原故后朋友殺熟套路。?
摘 要
近期，壽險(xiǎn)保費(fèi)收入增速放緩、保險(xiǎn)代理人隊(duì)伍流失、增員難、收入下降成為行業(yè)的熱門話題。有統(tǒng)計(jì)顯示，保險(xiǎn)代理人年流失逾百萬。有的公司提出要深化改革，有的公司提出要“清虛”，有的公司推出轉(zhuǎn)型發(fā)展，也有人提出代理人隊(duì)伍發(fā)展進(jìn)入了拐點(diǎn)。
其實(shí)，隊(duì)伍流失也好，收入下降也好，都是表面現(xiàn)象，深層次的問題是，自引入個(gè)人代理人營(yíng)銷模式的30年來，我們只注重代理人的銷售方式，并沒有深入地研究這種營(yíng)銷模式的經(jīng)營(yíng)和管理，只強(qiáng)調(diào)提升代理人的銷售能力（生產(chǎn)力），卻沒有重視代理人利益分配（生產(chǎn)關(guān)系）與銷售能力之間的協(xié)調(diào)。
所以，解決代理人隊(duì)伍增員、流失、收入低等問題，還需要從解決深層次的問題入手，還需要重新認(rèn)識(shí)代理人隊(duì)伍的特點(diǎn)，了解促進(jìn)代理人隊(duì)伍發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素，了解影響代理人留存的因素以及代理人隊(duì)伍發(fā)展的基本規(guī)律。
代理人隊(duì)伍的特點(diǎn)：
靠利益分配維系團(tuán)隊(duì)
（一）壽險(xiǎn)產(chǎn)品靠推銷
人壽保險(xiǎn)發(fā)展已經(jīng)有一百年多年的歷史了，但在世界發(fā)達(dá)和比較發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，人身保險(xiǎn)產(chǎn)品仍然主要靠人推銷。一是保險(xiǎn)需求是潛在的，需要靠人去激發(fā)購(gòu)買者的“欲望”。二是人們購(gòu)買人壽保險(xiǎn)的主動(dòng)性很低，需要有人去游說、勸說，讓人直面風(fēng)險(xiǎn)。因而有人把銷售人身保險(xiǎn)產(chǎn)品總結(jié)為靠“一張嘴（勸說），賣一片紙（保險(xiǎn)單）”。三是人身保險(xiǎn)產(chǎn)品是一份契約，法律條文、專業(yè)術(shù)語很多，一般普通大眾很難看懂弄通，需要保險(xiǎn)專業(yè)人員去解讀，由此才有了保險(xiǎn)“靠推銷”的說法。
（二）代理人按銷售結(jié)果獲取報(bào)酬
壽險(xiǎn)產(chǎn)品“靠推銷”，便產(chǎn)生了保險(xiǎn)中介機(jī)構(gòu)和保險(xiǎn)代理人這個(gè)職業(yè)。代理人與保險(xiǎn)公司簽訂的是委托代理合同，依據(jù)保險(xiǎn)代理行業(yè)的特點(diǎn)，保單銷售成功后保險(xiǎn)公司依據(jù)收到保費(fèi)按一定比例支付給代理人報(bào)酬。也就是說，壽險(xiǎn)公司并非是對(duì)代理人的所有勞動(dòng)都支付報(bào)酬，只是對(duì)有成果的勞動(dòng)支付報(bào)酬。代理人日常工作是尋找客戶，推銷人壽保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品，但是，并不是每天、所有的推銷活動(dòng)都能取得成果。代理人只有在成功地說服投保人購(gòu)買了人壽保險(xiǎn)產(chǎn)品后，保險(xiǎn)公司才支付給代理人勞動(dòng)報(bào)酬。如果代理人的推銷不成功，代理人的勞動(dòng)是一種無效勞動(dòng)。所以，代理人推銷的保單越多，自己獲得的勞動(dòng)報(bào)酬越多。
（三）代理人隊(duì)伍靠主管招募建立
壽險(xiǎn)產(chǎn)品“靠推銷”，自然就需要龐大的代理人隊(duì)伍。由于代理人與保險(xiǎn)公司是委托代理關(guān)系，因此，代理人隊(duì)伍不是靠公司“招聘”，而是靠主管“招募”發(fā)展壯大的。代理人根據(jù)保險(xiǎn)公司委托授權(quán)，在市場(chǎng)上招募新的代理人。當(dāng)新的代理人達(dá)到保險(xiǎn)公司合格代理人要求后，相互之間建立起招募與被招募的關(guān)系，招募者成為主管，被招募者成為其下屬業(yè)務(wù)員。主管招募的人數(shù)以及留存的人數(shù)越多，主管的隊(duì)伍就越大。個(gè)人代理人隊(duì)伍就是這樣靠各級(jí)主管招募建立、發(fā)展起來的。
代理人之間的這種招募關(guān)系具有一種“血緣”關(guān)系，它與勞動(dòng)關(guān)系下的招聘員工不同之一是保險(xiǎn)公司不能隨意調(diào)動(dòng)、調(diào)整代理人。代理人除接受保險(xiǎn)公司的基本培訓(xùn)外，最主要的是在日常的推銷工作中接受其上級(jí)主管的具體指導(dǎo)，他們?cè)谏霞?jí)主管的言傳身教中走向成熟。這期間，主管對(duì)所屬代理人培養(yǎng)進(jìn)行了一定的知識(shí)和技能的投入，這種投入通過從代理人業(yè)績(jī)中提取管理津貼的方式得到補(bǔ)償。
（四）隊(duì)伍靠利益分配關(guān)系維系
維系代理人隊(duì)伍的核心是各個(gè)層級(jí)利益分配關(guān)系。主管招募形成代理人隊(duì)伍在公司基本制度、政策框架下“自主經(jīng)營(yíng)”的管理模式，即由營(yíng)銷主管招募銷售人員，組織、實(shí)施公司的銷售計(jì)劃，按銷售業(yè)績(jī)提取報(bào)酬，實(shí)行團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)管理。而維系這種管理模式的基礎(chǔ)是保單銷售后的利益分配關(guān)系，具體而言就是代理人的銷售利益、增員利益、管理利益、育成利益和福利利益。
銷售利益，是指營(yíng)銷人員從銷售業(yè)績(jī)中直接提取的個(gè)人利益，主要包括直接傭金、銷售業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)、保單繼續(xù)率獎(jiǎng)； 增員利益，是指營(yíng)銷主管增員的能夠獲得的利益，主要包括增員獎(jiǎng)和賦予權(quán)；管理利益，是指營(yíng)銷主管對(duì)團(tuán)隊(duì)管理能夠獲得的利益，主要包括管理津貼、職務(wù)津貼、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)；育成利益，是指營(yíng)銷主管育成下屬團(tuán)隊(duì)與自己同級(jí)或超越自己職級(jí)所能獲得的利益，主要包括育成獎(jiǎng)、育成管理津貼；福利利益，是指公司給予營(yíng)銷人員、營(yíng)銷主管的福利保障制度，主要包括：團(tuán)體人壽保險(xiǎn)、團(tuán)體意外傷害保險(xiǎn)、團(tuán)體健康保險(xiǎn)和養(yǎng)老年金保險(xiǎn)。
如果說代理人或營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的銷售能力是生產(chǎn)力的話，那么，代理人的利益分配就是生產(chǎn)關(guān)系。生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)中最基本的原理。
團(tuán)隊(duì)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力：
主管利益
驅(qū)動(dòng)代理人隊(duì)伍發(fā)展的核心動(dòng)力是主管利益。主管的利益主要有招募利益、管理利益和育成利益以及其他獎(jiǎng)勵(lì)。
（一）增員利益。
通常，增員利益主要有增員獎(jiǎng)和賦予權(quán)。
1、增員獎(jiǎng)
增員獎(jiǎng)是對(duì)主管招募新人給予的一種報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)，屬于主管增員的直接利益。增員獎(jiǎng)的支付方式有固定金額法和變動(dòng)金額法。
固定金額法：只要招募了新人，不管新人是否有業(yè)績(jī)，就給予招募者一個(gè)固定的金額作為獎(jiǎng)勵(lì)。
變動(dòng)金額法：增員獎(jiǎng)的發(fā)放與被招募者的業(yè)績(jī)（一般是FYC）掛鉤，在一定時(shí)期內(nèi)（如6個(gè)月），按被增員者業(yè)績(jī)的一定比率核發(fā)。
2、賦予權(quán)
賦予權(quán)，是指上級(jí)主管或招募者享有所招募代理人離司后，其有效保單的續(xù)期傭金和客戶資源再開發(fā)的權(quán)利。賦予權(quán)是壽險(xiǎn)公司代理人制度特有的一種利益轉(zhuǎn)移方式，是基于代理人隊(duì)伍血緣管理關(guān)系，主管對(duì)被招募者有過“付出”，因而理應(yīng)得到的“回報(bào)”。
正常情況下，主管招募新人除了獲得增員獎(jiǎng)，還能享有被招募者銷售業(yè)績(jī)帶來的一系列管理利益，形成一個(gè)按時(shí)間順序排列的利益鏈。（見下圖）
只要被招募者一直留存，主管的管理利益就能夠得到保障。但如果被招募者離司，其所經(jīng)手仍然有效的保單就成為“孤兒保單”。保險(xiǎn)公司對(duì)“孤兒保單”的不同處理方式，對(duì)主管招募利益的影響不同。
如果采用賦予權(quán)方式，“孤兒保單”歸招募者或主管，主管原有利益鏈不斷，不僅可以繼續(xù)享有管理津貼、職務(wù)津貼和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)，而且還可以通過享有賦益權(quán)進(jìn)一步獲得招募利益，使主管實(shí)際得到的利益不僅沒有因?yàn)橄聦匐x職而減少，反而有所增加。被招募者離司時(shí)業(yè)績(jī)?cè)酱螅鞴塬@得的賦予權(quán)利益越多，主管不僅增員的動(dòng)力也就越大，管理督促業(yè)務(wù)員提升業(yè)績(jī)的動(dòng)力也越大。日積月累，許多主管本身靠這種賦予權(quán)制度積累了大量的客戶資源，形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的收入，有利于主管隊(duì)伍的穩(wěn)定。見下圖所示。
這種靠?jī)?nèi)在利益機(jī)制激勵(lì)主管增員的方式，被稱為制度增員，即靠“基本法”制度激勵(lì)主管積極主動(dòng)增員。市場(chǎng)上說代理人2:8理論，即20%的代理人掌控著80%的客戶資源或80%的業(yè)績(jī)，其中賦予權(quán)制度是造成這種狀況的主要原因之一。
如果采用非賦予權(quán)方式（其他各種方式的統(tǒng)稱），將“孤兒保單”通過行政手段劃給第三方（如收展人員），則主管招募的“利益鏈”也就隨著被招募者的離司而被中斷，即隨著“孤兒保單”被劃走，離司人員的業(yè)績(jī)也將從主管團(tuán)隊(duì)被劃走，主管對(duì)離司代理人原來能夠提取的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)、管理津貼等都不能再提了，直接導(dǎo)致主管的收入減少。在這種情況下，由增員給主管帶來的利益大打折扣，多數(shù)主管不會(huì)再積極主動(dòng)增員。如果這種情況嚴(yán)重，絕大多數(shù)主管的想法是：既然招募新人利益得不到保障，還不如自己去做業(yè)務(wù)。見下圖所示。
按照代理人隊(duì)伍的特點(diǎn)，代理人流動(dòng)是正常的，由此產(chǎn)生“孤兒保單”也是正常的，但是，采用何種方式處理“孤兒保單”產(chǎn)生的效果卻不同。增員利益與管理利益有內(nèi)在聯(lián)系，主管是否有增員動(dòng)力，不僅取決于是否有足夠的增員利益，而且還取決于是否影響自己的管理利益。
一般情況下，設(shè)置增員獎(jiǎng)是必要的，但保證主管增員利益是必須的。賦予權(quán)是主管增員根本利益，增員獎(jiǎng)是補(bǔ)充利益。賦予權(quán)是主管增員的長(zhǎng)期利益，增員獎(jiǎng)是短期利益。賦予權(quán)利益是基本法制度性支出，增員獎(jiǎng)更多的是機(jī)構(gòu)費(fèi)用性支出。
對(duì)于增員乏力，保險(xiǎn)公司首先應(yīng)該檢討基本法對(duì)主管的增員利益是否有保障？如果沒有增員利益保障，主管當(dāng)然也就沒有增員的積極性。
其實(shí)，“增員難”都是相對(duì)的，只要增員利益足夠，主管就有增員的動(dòng)力。有了足夠的增員動(dòng)力，對(duì)營(yíng)銷主管來講什么難題都不是問題。
（二）管理利益。
主管的管理利益主要有管理津貼、職務(wù)津貼和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)。
1、管理津貼
管理津貼是壽險(xiǎn)公司向各級(jí)主管支付管理團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬。一般管理津貼并不與保費(fèi)收入掛鉤，而是按主管所轄下屬首年保費(fèi)傭金額（FYC）的一定比例按月計(jì)算發(fā)放，因此，主管所轄下屬首年業(yè)績(jī)?cè)胶?，獲得傭金越多，主管的管理津貼也就越多；否則，就越少。主管與所轄下屬這種“利益共同體”，能夠有效地激勵(lì)主管督導(dǎo)下屬努力達(dá)成或超額達(dá)成業(yè)績(jī)，以使大家共同獲得更多的收入。
2、職務(wù)津貼
職務(wù)津貼是對(duì)主管按不同職務(wù)發(fā)放的一種管理報(bào)酬。職務(wù)津貼有固定金額法和變動(dòng)金額法兩種形式。固定金額法是按主管職級(jí)確定固定的金額發(fā)放；變動(dòng)金額法是按所轄團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的一定比例發(fā)放。
3、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)
業(yè)績(jī)獎(jiǎng)是給予主管指導(dǎo)下屬發(fā)展業(yè)績(jī)的報(bào)酬。主管所轄團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)達(dá)到一定基數(shù)以后，按一定比例，參考團(tuán)隊(duì)舉績(jī)率/繼續(xù)率計(jì)算給予業(yè)績(jī)獎(jiǎng)。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)實(shí)際上就是主管的季度（如果三季度支付）獎(jiǎng)或年終獎(jiǎng)（如果按年支付）。
4、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與管理利益
對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)各級(jí)主管而言，其收入由兩部分構(gòu)成：一部分是自己銷售保單的收入，即銷售利益收入，另一部分是管理利益（包括增員利益）的收入。
保險(xiǎn)公司對(duì)不同職級(jí)主管的收入導(dǎo)向應(yīng)該不同。
職級(jí)越低，其銷售利益占總收入的比例應(yīng)該相對(duì)較高。因?yàn)榈蛯蛹?jí)主管團(tuán)隊(duì)人力少，通常業(yè)績(jī)規(guī)模也小，雖然提取的管理利益比例相對(duì)較高，但能夠提取的絕對(duì)額還是很少；另一方面，低層級(jí)主管帶新人或管理團(tuán)隊(duì)都是直接面對(duì)市場(chǎng)，也需要他們不能脫離市場(chǎng)，自己要直接體驗(yàn)市場(chǎng)。
職級(jí)越高，管理利益占總收入的比例應(yīng)該越高。因?yàn)闋I(yíng)銷主管的職級(jí)越高，其管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)越大，承擔(dān)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)的責(zé)任越大，因此，其管理津貼、職務(wù)津貼和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)應(yīng)該成為其主要的收入，甚至全部的收入。主管的管理利益是以團(tuán)隊(duì)銷售利益為基數(shù)，是正相關(guān)。因此，團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)?cè)酱?，主管管理利益就越多?/p>
主管要想把管理利益做大，就必須把團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)做大。所以主管日常主要的職責(zé)之一就是管理、激勵(lì)、督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提高銷售業(yè)績(jī)，給自己創(chuàng)造管理利益的基礎(chǔ)，或者說把自己管理利益的基數(shù)做大。
如果職級(jí)較高人員收入占比中銷售利益占比相對(duì)較高，那說明公司的利益分配導(dǎo)向可能出了問題，管理利益收入不能滿足較高級(jí)別主管的收入預(yù)期，他們就會(huì)不關(guān)心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，甚至放棄對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理，而去自己銷售保單獲取直接傭金。這樣的結(jié)果必然是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)低迷，公司業(yè)績(jī)低迷。因此，公司應(yīng)該設(shè)計(jì)合理有效的管理利益分配關(guān)系，通過管理利益分配機(jī)制引導(dǎo)底層主管積極增員并督導(dǎo)下屬銷售保單，引導(dǎo)中高級(jí)主管把主要的精力放在團(tuán)隊(duì)管理上。
5、增員利益與管理利益
先有增員利益，后有管理利益。主管增員的動(dòng)力是既要獲得增員利益，也要獲得更多的管理利益。所以，先有增員利益，后有管理利益。
增員利益與管理利益正相關(guān)。增員的利益高，主管增員的動(dòng)力就足，隊(duì)伍就發(fā)展。隊(duì)伍越發(fā)展，銷售業(yè)績(jī)?cè)礁?，管理利益就越大。否則，亦然。所以，增員利益是隊(duì)伍發(fā)展的核心利益。
低級(jí)主管收入相當(dāng)一部分是增員利益和管理利益。因此，低級(jí)主管的利益導(dǎo)向主要體現(xiàn)在增員和管理上。中高級(jí)主管的管理利益收入應(yīng)來自管理的各個(gè)方面，而不是突出的某一方面。管理利益收入在總收入的結(jié)構(gòu)中，職級(jí)越高，管理利益收入占比應(yīng)該越高。
（三）育成利益
育成利益，是指營(yíng)銷主管將下屬團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)成與自己同級(jí)或超越自己職級(jí)所獲得的利益。通常主要包括分離補(bǔ)償和育成獎(jiǎng)。
1、隊(duì)伍的分離
所謂隊(duì)伍的分離，是指主管與已經(jīng)升至與自己同職級(jí)的被招募者脫離所屬關(guān)系，解除管理關(guān)系。如下列圖示。
分離是營(yíng)銷隊(duì)伍內(nèi)相關(guān)管理層級(jí)之間利益關(guān)系的重新調(diào)整。分離導(dǎo)致原主管團(tuán)隊(duì)人數(shù)、業(yè)績(jī)減少以主管收入的減少，直接影響到原主管的切身利益。但是，沒有團(tuán)隊(duì)的分離，就沒有代理人隊(duì)伍的組織擴(kuò)張。增員是團(tuán)隊(duì)自身隊(duì)伍的發(fā)展，如從5個(gè)人發(fā)展到8個(gè)人，分離才是隊(duì)伍的組織擴(kuò)張，如從一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。因此，增員是必要的，分離是必須的。但是，分離必然會(huì)造成原主管利益上的損失，而且職級(jí)越高的團(tuán)隊(duì)分離，對(duì)原主管的利益影響越大。越是職級(jí)高的團(tuán)隊(duì)，越難分離。
2、分離補(bǔ)償
分離是必須的，因此各個(gè)保險(xiǎn)公司都會(huì)采取對(duì)原主管進(jìn)行補(bǔ)償?shù)姆绞酱龠M(jìn)分離。常用的補(bǔ)償方式主要有育成管理津貼和育成獎(jiǎng)。
（1）育成管理津貼。育成管理津貼，是指原主管繼續(xù)享有分離團(tuán)隊(duì)的管理津貼作為一種分離補(bǔ)償方式。育成管理津貼有兩種支付方式：共享津貼方式和分別享有津貼方式。
共享津貼方式是原主管與新晉升主管共享同一職級(jí)管理津貼，通常各占50%。這種方式雖然公司的管理成本沒有增加，但是原主管和新晉升主管的利益都受到影響，對(duì)分離的激勵(lì)力度有限。如下圖所示。
（2）育成獎(jiǎng)。育成獎(jiǎng)是在主管的下屬團(tuán)隊(duì)達(dá)到分離條件時(shí)，立即實(shí)行分離并對(duì)原直接主管給予的一種獎(jiǎng)勵(lì)。如下圖所示。
育成獎(jiǎng)的支付方式有確定金額法和變動(dòng)金額法。
固定金額法。育成獎(jiǎng)是一個(gè)確定的額度，但不同職級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)的金額不同。固定金額法是一種當(dāng)期即得利益方式，影響主管的長(zhǎng)期利益，對(duì)低級(jí)主管比較有利。
變動(dòng)金額法。育成獎(jiǎng)在一定時(shí)間內(nèi)（如3年），按新晉升主管團(tuán)隊(duì)FYC各年不同的比率（如第一年5%；第二年3%；第三年1%）給予獎(jiǎng)勵(lì)。變動(dòng)金額法是一種短期的不確定利益方式。
3、育成利益對(duì)組織擴(kuò)張的導(dǎo)向作用
育成獎(jiǎng)公平合理有激勵(lì)作用，能夠引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)快速分離，實(shí)現(xiàn)組織擴(kuò)張。否則，只有隊(duì)伍發(fā)展，而沒有組織擴(kuò)張。因?yàn)椋瑳]有有效的利益補(bǔ)償，原主管會(huì)想盡一切辦法阻止下屬的晉升，以維護(hù)自己的既得利益。他們不會(huì)阻止下屬發(fā)展業(yè)績(jī)，以免影響自己的管理利益，但通常會(huì)在晉升考核時(shí)點(diǎn)前利用職權(quán)削減下屬團(tuán)隊(duì)主管的人力，讓下屬主管人力達(dá)不到晉升的要求。辦法就這么簡(jiǎn)單。
4、育成利益與管理利益
育成利益和管理利益都是主管的利益，前者來自于隊(duì)伍的育成，后者來自于隊(duì)伍的管理。
先有管理利益，后有育成利益。其實(shí)，育成利益是對(duì)管理利益的補(bǔ)償，是對(duì)主管過去為團(tuán)隊(duì)的付出、過去利益的補(bǔ)償。
沒有育成就沒有代理人隊(duì)伍的“組織”的擴(kuò)張和架構(gòu)的發(fā)展。增員只有隊(duì)伍的發(fā)展，育成是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)變成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)、兩個(gè)團(tuán)隊(duì)變成四個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)發(fā)展。隊(duì)伍的擴(kuò)張和組織架構(gòu)的擴(kuò)張是隊(duì)伍發(fā)展不同的兩個(gè)方面，不僅隊(duì)伍規(guī)模要發(fā)展，更重要的是組織架構(gòu)的擴(kuò)張。如果一個(gè)公司代理人隊(duì)伍只有隊(duì)伍的發(fā)展，而沒有組織架構(gòu)的擴(kuò)展，就應(yīng)該檢討育成利益是否有效地保證了原主管的利益。
受“管理幅度”的影響，要想做大隊(duì)伍，必須要有育成。從管理學(xué)上講，一個(gè)人的管理幅度是有限的，能夠直接管理的人數(shù)是有限的。要達(dá)到管理效率的最大化，當(dāng)隊(duì)伍擴(kuò)張到一定規(guī)模的時(shí)候，就要考慮組織架構(gòu)的變化，實(shí)行隊(duì)伍的分離，才能保證或維持最佳管理效率。
團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展模式：
四種路徑的利與弊
2015年，取消代理人資格考試，代理人隊(duì)伍由資格人力（通過考試獲得代理人資格）變成報(bào)名人力（報(bào)名即可成為代理人），代理人的數(shù)量由2015年底的400多萬暴增至2017年底的900余萬。這種隊(duì)伍大增，也必然帶來大落。從某種角度看，這兩年代理人隊(duì)伍下滑，也有消化前兩年暴增的因素。代理人隊(duì)伍的發(fā)展模式對(duì)代理人隊(duì)伍增長(zhǎng)、留存都有直接的影響。
歸結(jié)起來，代理人隊(duì)伍的發(fā)展主要有制度增員、獎(jiǎng)勵(lì)增員、降低標(biāo)準(zhǔn)增員和引進(jìn)增員四種模式。四種模式各有特點(diǎn)，導(dǎo)致增員的質(zhì)量不同，因而，對(duì)代理人隊(duì)伍發(fā)展的影響不同。
（一）依靠制度發(fā)展隊(duì)伍
依靠制度發(fā)展隊(duì)伍，是指依靠公司“基本法”制度中對(duì)增員、育成的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)、調(diào)動(dòng)各級(jí)銷售主管增員、育成的積極性，通過各級(jí)主管實(shí)現(xiàn)保級(jí)、晉級(jí)、增加收入，實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍自然發(fā)展的模式。
“基本法”設(shè)計(jì)中，增員利益、育成利益都是為促進(jìn)隊(duì)伍發(fā)展、組織發(fā)展而制定的激勵(lì)性制度，而且增員利益、育成利益不僅具有導(dǎo)向作用，并且是長(zhǎng)期的有保障的制度。保險(xiǎn)公司應(yīng)該充發(fā)揮這種導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍的有序發(fā)展，而不應(yīng)該不注重基本法制度作用另搞額外、短期的增員獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)。
依靠制度發(fā)展隊(duì)伍，一是不需要增加公司額外成本。二是能夠形成穩(wěn)定持久的隊(duì)伍發(fā)展常態(tài)。但是，這種模式短期內(nèi)隊(duì)伍增長(zhǎng)不容易看到明顯的成效，需要保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理者能夠“耐得住寂寞，扛得住壓力”。
依靠制度發(fā)展隊(duì)伍，應(yīng)該是壽險(xiǎn)公司代理人隊(duì)伍最基本、最正常的發(fā)展途徑。但前提是必須要有“好的制度”?！昂玫闹贫取钡暮诵氖恰坝行У睦娣峙潢P(guān)系”，能夠?qū)χ鞴苄纬稍鰡T的動(dòng)力，能夠調(diào)動(dòng)主管主動(dòng)增員的積極性。
（二）獎(jiǎng)勵(lì)增員拓展隊(duì)伍
獎(jiǎng)勵(lì)增員拓展隊(duì)伍，是指通過短期內(nèi)（如開展增員季活動(dòng)）對(duì)增員者給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)各個(gè)層級(jí)人員都增員，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大隊(duì)伍規(guī)模的模式。通常給予的獎(jiǎng)勵(lì)有固定金額獎(jiǎng)勵(lì)和變動(dòng)金額獎(jiǎng)勵(lì)兩種方式。
固定金額獎(jiǎng)勵(lì)，即只要有增員，不問其是否有業(yè)績(jī)，就給予招募者一定金額作為獎(jiǎng)勵(lì)。分為一次支付（增員就付）和兩次支付（增員時(shí)付一部分，轉(zhuǎn)正后再付余下部分）。由于有增員，立即就有獎(jiǎng)勵(lì)，短期可以見到隊(duì)伍的快速發(fā)展。但這種模式的弊端也非常明顯：一是招募者為追求獎(jiǎng)勵(lì)而不顧被招募者的素質(zhì)；二是容易導(dǎo)致招募者只招人，不“育人”；三是盲目地招募新人，導(dǎo)致新增人員流失率也高；四是不與被招募者的業(yè)績(jī)掛鉤，公司較難控制支出成本。
變動(dòng)金額獎(jiǎng)勵(lì)，是招募者與被招募者的業(yè)績(jī)（FYC）掛鉤，在一定時(shí)期內(nèi)（如六個(gè)月），按被增員者業(yè)績(jī)的一定比率核發(fā)。由于被招募者的業(yè)績(jī)是變動(dòng)的，所以，招募者獲得的增員獎(jiǎng)也是變動(dòng)的。這種方式公司容易控制成本，并且是有業(yè)績(jī)才有增員獎(jiǎng)，致使主管在增員時(shí)注重被招募者的素質(zhì)，而且是業(yè)績(jī)?cè)礁?，增員獎(jiǎng)越多，使主管注重對(duì)被招募者的后期輔導(dǎo)和管理。但是，因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)金額不確定，激勵(lì)性相對(duì)不強(qiáng)。
通過額外獎(jiǎng)勵(lì)增員者的方式實(shí)現(xiàn)銷售隊(duì)伍短期內(nèi)快速發(fā)展，實(shí)際上是一種短期的隊(duì)伍發(fā)展行為。短期看隊(duì)伍發(fā)展有一定發(fā)展成效，但長(zhǎng)期看弊多利少。這種模式使用多了，會(huì)使主管產(chǎn)生與公司的博弈，導(dǎo)致公司正常增員不足。
（三）降低標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)充隊(duì)伍
通過降低標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)充隊(duì)伍，是指通過短期內(nèi)降低招募標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)銷售隊(duì)伍快速擴(kuò)張的隊(duì)伍發(fā)展模式。降低標(biāo)準(zhǔn)包括：降低增員的“門檻”，如將制度規(guī)定只有主管級(jí)別以上人員才能增員降低為業(yè)務(wù)員就可以增員；降低入司的“門檻”，如將制度規(guī)定的被招募者“大?！睂W(xué)歷降低為“高中”；降低考核（合格）標(biāo)準(zhǔn)，如降低新人轉(zhuǎn)正FYC標(biāo)準(zhǔn)。
這種增員模式雖然擴(kuò)大了被招募者的范圍，可以調(diào)動(dòng)低級(jí)增員的積極性，公司也不需要較大的投入，但是，降低了招募者增員的條件，降低了被招募人員的整體素質(zhì)，起結(jié)果必然是代理人數(shù)量增加了，但新增人員整體素質(zhì)的下降了，不僅帶來后續(xù)留存率低，也必然影響銷售業(yè)績(jī)，出現(xiàn)“人力增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)不增長(zhǎng)”的狀況。
（四）“引進(jìn)”同業(yè)壯大隊(duì)伍
通過“引進(jìn)”同業(yè)壯大隊(duì)伍，是指從同業(yè)公司“引進(jìn)”成建制或部分團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)銷售隊(duì)伍的快速發(fā)展。
這種模式，一是可以快速壯大自己的營(yíng)銷隊(duì)伍；二是可以立即形成較強(qiáng)的銷售能力；三是可以減少培訓(xùn)成本；四是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一定的打擊。
但是，這種模式的弊端也非常明顯：一是存在公司文化的差異，需要“引進(jìn)”團(tuán)隊(duì)與原有團(tuán)隊(duì)融合；二是對(duì)原有各層級(jí)主管人員都有一定的沖擊，會(huì)引發(fā)內(nèi)部的不平衡；三是大多數(shù)情況下需要支付“引進(jìn)”成本；四是可能有法律風(fēng)險(xiǎn)；五是可能引發(fā)同業(yè)公司之間的“惡性競(jìng)爭(zhēng)”。
四種隊(duì)伍發(fā)展模式各有利弊，但終歸體現(xiàn)的是隊(duì)伍發(fā)展的基本思想不同。是依靠基本制度機(jī)制促進(jìn)隊(duì)伍的發(fā)展，還是依靠短期的行政行為促進(jìn)隊(duì)伍的發(fā)展，其結(jié)果也不然不同。短期的行政行為可以刺激隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)短期快速發(fā)展的成效，但實(shí)踐證明終歸不能建立持續(xù)健康發(fā)展的隊(duì)伍。
代理人留存因素：
收入、培訓(xùn)、企業(yè)文化
（一）收入
影響代理人收入的有三個(gè)直接的因素：
1、直接傭金與間接傭金
個(gè)人代理人的傭金分為直接傭金和間接傭金。直接傭金是保險(xiǎn)公司向銷售保單的代理人直接支付的報(bào)酬；間接傭金是保險(xiǎn)公司向代理人各級(jí)主管支付的管理報(bào)酬。
直接傭金是所有銷售保單者都可以獲得的利益，基本上是在整個(gè)營(yíng)銷管理層次最底部那一層銷售人員能夠獲得的利益。間接傭金則是各級(jí)營(yíng)銷主管的利益。在實(shí)際的傭金分配中，直接傭金和間接傭金有不同的導(dǎo)向作用。直接傭金高，意味著銷售獲得分配的傭金多，能夠充分調(diào)動(dòng)各級(jí)人員銷售保單的積極性，但可能去增員、去管理團(tuán)隊(duì)這些事情就相對(duì)不那么吸引人了；反之，間接傭金高，意味著管理人員獲得分配的傭金總量相對(duì)高，占絕大多數(shù)的銷售人員能夠分配的傭金總量就少，底層銷售人員的人均收入也自然就會(huì)減少。
所以，根據(jù)公司的銷售策略，在直接傭金與間接傭金之間不斷地調(diào)整平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)傭金分配在直接傭金（銷售利益）和間接傭金（管理利益）之間相對(duì)“公平”，才能保證底層銷售人員的收入水平，同時(shí)也能激發(fā)各級(jí)主管管理團(tuán)隊(duì)的積極性。
從我國(guó)壽險(xiǎn)頭部公司的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)看，絕大多數(shù)壽險(xiǎn)公司直接傭金與間接傭金的分配比例在65-70%：30-35%，即直接傭金占65-70%，間接傭金占比30-35%。
2、傭金支付方式
傭金支付方式對(duì)代理人收入的穩(wěn)定產(chǎn)生直接的影響。理論上講，代理人成功銷售一張保單，其獲得的傭金就已經(jīng)是一個(gè)定數(shù)，但保險(xiǎn)公司支付方式不同對(duì)代理人收入有著不同的影響。
保險(xiǎn)公司對(duì)代理人傭金有兩種支付方式：一種是首年付傭法，即對(duì)每一張保單只支付第一年的傭金。另一種是續(xù)年付傭法，對(duì)每張保單連續(xù)支付若干年傭金。“連續(xù)支付若干年”又分為有年限和無年限。有年限，即有確定的支付年限；無年限，即支付傭金直到保單結(jié)束。從監(jiān)管的規(guī)定到保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品都是按續(xù)年付傭法設(shè)計(jì)傭金。
兩種方式的主要區(qū)別在于：保單銷售好，首年付能夠讓代理人獲得較高的當(dāng)期收入。但當(dāng)保單銷售遇到困難，首年付就會(huì)使代理人的收入立即受到影響。續(xù)年付的第一年看起來不如首年付高，但在以后各年，續(xù)年付會(huì)逐漸形成傭金積累，不僅能夠緩解代理人收入的下降，甚至還能維持代理人穩(wěn)定的收入增長(zhǎng)。假設(shè)同樣的保費(fèi)收入，同樣的傭金率，在不考慮其他因素的情況下，首年付與續(xù)年付歷年傭金收入圖示如下：
采用首年付，是將傭金集中在當(dāng)期支付，銷售人員獲得的當(dāng)期收入較高，容易激勵(lì)代理人積極去發(fā)展新業(yè)務(wù)。但無續(xù)年傭金積累，一旦保單銷售出現(xiàn)變化，必然直接影響到收入。
采用續(xù)年付，是將傭金分?jǐn)?shù)年支付，將銷售人員傭金收入當(dāng)期支付一部分，余下的分若干年支付，形成一個(gè)“以豐補(bǔ)歉”的調(diào)節(jié)收入。
對(duì)于新招募的代理人來講，續(xù)年付傭方式因?yàn)檫€沒有傭金積累，首年傭金額相對(duì)較低，這也是保險(xiǎn)公司給予“新人津貼”的原因。
續(xù)年付傭中傭金在各年度支付比例非常重要。首年支付多，續(xù)年就少，可以激勵(lì)代理人銷售，但影響續(xù)期傭金的積累。首年支付少，續(xù)年支付多，當(dāng)傭金積累達(dá)到一定的量，就會(huì)出現(xiàn)代理人座吃續(xù)期傭金，影響新單銷售的現(xiàn)象。所以，在二者之間取得平衡既是關(guān)鍵點(diǎn)，也是難點(diǎn)。
壽險(xiǎn)保費(fèi)是滾存式增長(zhǎng)模式，同樣代理人的傭金收入也應(yīng)該是滾存式增長(zhǎng)。滾存式增長(zhǎng)才能形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的收入增長(zhǎng)，這也是保險(xiǎn)代理人相比其他行業(yè)的優(yōu)勢(shì)。
員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定，是因?yàn)橛邢鄬?duì)穩(wěn)定的收入。代理人沒有穩(wěn)定的收入，當(dāng)然就沒有穩(wěn)定的留存。代理人沒有續(xù)期收入，在離司的時(shí)候也就沒有任何“留戀”。
3、補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)
為提高代理人收入，許多公司采取傭金外補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)方式，如通過促銷方案增加傭金點(diǎn)數(shù)或給予基本法額外的增員獎(jiǎng)。
補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)可以激勵(lì)主管增員或激勵(lì)代理人銷售保單，但過多的補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)打破基本法報(bào)酬制度，改變?cè)械睦娣峙潢P(guān)系。因?yàn)榛痉ɡ媸谴砣说幕緢?bào)酬制度，即有當(dāng)期的利益，也有續(xù)期的利益；既有直接的銷售利益，也有必要的管理利益，是一種長(zhǎng)期的制度性、系統(tǒng)性報(bào)酬設(shè)計(jì)。而津貼和獎(jiǎng)勵(lì)一般都是當(dāng)期收入，是一種短期的激勵(lì)行為。如果短期的激勵(lì)過高，甚至成為代理人階段性（如促銷活動(dòng)）收入的主要來源，當(dāng)階段性活動(dòng)結(jié)束，代理人的收入也必然較大幅度地下降。
另一方面，直接傭金與間接傭金有內(nèi)在的聯(lián)系，通常間接傭金都與直接傭金按比例掛鉤。因此，直接傭金高，帶來的間接傭金也多，主管的管理利益也就“水漲船高”；否則，就低。但津貼和獎(jiǎng)勵(lì)一般并不計(jì)入直接傭金，因此，并不增加主管的管理利益。在銷售人員直接傭金降低的情況下，主管的收入通常也下降。發(fā)放津貼和獎(jiǎng)勵(lì)雖然增加了銷售人員的收入，但不能增加主管們的間接傭金收入。
所以，代理人收入的問題，不僅僅是銷售業(yè)績(jī)的問題，還有公司對(duì)報(bào)酬制度性設(shè)計(jì)和管理方式的問題，如何建立代理人當(dāng)期利益與長(zhǎng)期利益報(bào)酬機(jī)制問題，如何處理好基本法報(bào)酬與非基本法補(bǔ)貼與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系的問題，這些不僅考驗(yàn)保險(xiǎn)公司管理層智慧，更考驗(yàn)經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)能力和水平。
（二）公司培訓(xùn)
除了收入，代理人更關(guān)注的是公司能夠給予的培訓(xùn)了。因?yàn)榇砣瞬粌H希望能有較好的收入，更希望能學(xué)到知識(shí)和技能，能夠幫助自己發(fā)展成長(zhǎng)，并有所成就。能夠滿足代理人的希望，代理人自然愿意留在公司，否則，就會(huì)“另謀高就”去追求自己的夢(mèng)想。
如果說過去理財(cái)產(chǎn)品靠資本市場(chǎng)的投資紅利，代理人不需要多少銷售知識(shí)和銷售技能也容易銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品的話，那么，面養(yǎng)老保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)和普通壽險(xiǎn)產(chǎn)品的銷售，則必須要靠銷售知識(shí)和銷售技能，代理人都明白這一點(diǎn)。銷售能力不是業(yè)務(wù)員自身就有的，而是靠公司教育培訓(xùn)培來提升的。
培訓(xùn)做的好，代理人認(rèn)為有收獲，就算收入少一些，也愿意留在公司享受免費(fèi)的培訓(xùn)。因?yàn)榇砣似谕ㄟ^培訓(xùn)，未來自己能做的更好。如果公司提供的教育培訓(xùn)不能令代理人滿意，即使收入、福利好，代理人也會(huì)不安心于公司?，F(xiàn)實(shí)中，越是做的好的代理人，越是渴望公司提供更多更好的教育培訓(xùn)。因?yàn)榇砣嗣靼?，暫時(shí)的收入代替不了未來，只有通過教育培訓(xùn)增長(zhǎng)知識(shí)和提升銷售能力，才能提升他們自身的生存能力，才能提升他們的市場(chǎng)價(jià)值。
對(duì)代理人的培訓(xùn)是壽險(xiǎn)公司代理人隊(duì)伍建設(shè)的軟實(shí)力，也是代理人隊(duì)伍建設(shè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。好的教育培訓(xùn)不僅可以吸引人，幫助代理人成長(zhǎng)進(jìn)步，更重要的是可以為公司留住人?？渴杖肟梢晕耍杖?教育培訓(xùn)更能留住人。
（三）團(tuán)隊(duì)文化
團(tuán)隊(duì)文化就是代理人的企業(yè)文化。在一個(gè)什么樣的氛圍下工作，也是影響代理人留存的重要因素。良好的團(tuán)隊(duì)文化，不僅激發(fā)代理人努力拓展業(yè)務(wù)，更重要的是能有一個(gè)輕松舒適的工作環(huán)境。
如果團(tuán)隊(duì)文化充滿正能量，每天的晨會(huì)豐富多彩，形成比學(xué)趕幫超的大環(huán)境，團(tuán)隊(duì)成員相互關(guān)系融洽，相互幫助，代理人自然“舍不得離開”這樣的集體。反之，代理人會(huì)就會(huì)選擇離開。
公司的企業(yè)文化直接影響著代理人團(tuán)隊(duì)文化。因?yàn)樵S多涉及代理人切身利益的事情都是由公司決定的，而這些決定對(duì)團(tuán)隊(duì)文化有潛移默化的影響。如公司嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事，公平公正的處理代理人各方面事務(wù)，那么，團(tuán)隊(duì)文化基本上也是嚴(yán)格管理、照章辦事、公平公正的氛圍。
其實(shí)，代理人在團(tuán)隊(duì)文化中最看中的是公平公正。如果公司有失公平公正，會(huì)直接給團(tuán)隊(duì)文化造成負(fù)面影響。最常見的是業(yè)績(jī)考核不達(dá)標(biāo)需要降級(jí)的主管，卻因有公司領(lǐng)導(dǎo)或主管說情而不按規(guī)定降級(jí)。表面看，是公司照顧了這個(gè)主管，而實(shí)際卻讓所有代理人看到公司處事不公，因?yàn)檫@不僅僅是一個(gè)照顧個(gè)別主管“保級(jí)”的行為，實(shí)際上是一種利益輸出。因?yàn)榻档土思?jí)別，也就降低了收入，而保住了級(jí)別，也就保住原來的收入。另一方面，甚至因?yàn)檎疹櫫诉@樣主管而壓制了優(yōu)秀代理人的成長(zhǎng)。在一個(gè)公司，這樣的“照顧“多了，久而久之就會(huì)形成不是靠業(yè)績(jī)，而是靠人情的企業(yè)文化，最后，形成“劣幣驅(qū)逐良幣”的結(jié)果。
所以，公司的企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)文化是代理人賴以生存發(fā)展的環(huán)境。人都愿意在良好的環(huán)境下生存發(fā)展。代理人不能改變環(huán)境，但完全可以換個(gè)環(huán)境。
團(tuán)隊(duì)發(fā)展策略：
兩項(xiàng)基本原則
（一）“先將后兵”原則
代理人的組織管理體系通常是主管/主任、處經(jīng)理、部經(jīng)理和總監(jiān)?！跋葘⒑蟊崩锏摹皩ⅰ?，是指代理人管理體系中各層級(jí)管理人員，但本文主要談最底層一級(jí)的主管；而“兵”指的是主管招募的新人?！跋葘⒑蟊?，是指代理人隊(duì)伍發(fā)展要先從主管開始，有了足夠的主管后再發(fā)展代理人隊(duì)伍。就最底層的主管/主任而言，主要承擔(dān)招募新人和帶新人的職責(zé)，與團(tuán)隊(duì)成員更是一種“師傅帶徒弟”關(guān)系，而處經(jīng)理和部經(jīng)理主要承擔(dān)管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。
代理人營(yíng)銷是一種推銷行為，不僅需要必要的保險(xiǎn)產(chǎn)品知識(shí)，更需要相關(guān)的推銷技能。對(duì)新人而言，除了參加公司培訓(xùn)獲得一些必要的理論知識(shí)外，更重要的是要在最初的銷售活動(dòng)中得到主管指導(dǎo)，學(xué)習(xí)一些銷售技能。這種指導(dǎo)通常是主管示范、陪訪、點(diǎn)評(píng)等。有主管帶，新人才能順利成長(zhǎng)；而沒有主管帶，新人只能自己“摸著石頭過河”，在摸索中成長(zhǎng)。在壽險(xiǎn)代理人行業(yè)，主管對(duì)新人的穩(wěn)定、成長(zhǎng)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，代理人隊(duì)伍的發(fā)展首先要有足夠的主管來帶新人。
按照“基本法”的規(guī)定，業(yè)務(wù)員在規(guī)定的時(shí)期達(dá)到規(guī)定的業(yè)績(jī)，就可以晉升為主管，就可以招募新人，就成為一個(gè)初級(jí)管理。這種靠業(yè)績(jī)就能晉升也是保險(xiǎn)個(gè)人代理人的一大特色。這不僅公平的給每一個(gè)代理人都提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，也為公司可以產(chǎn)生大量主管創(chuàng)造了條件。
但是，主管在代理人隊(duì)伍體系中是最特殊的一個(gè)群體。主管大小也是個(gè)“官”，但說他們是管理者了，他們不像再上層經(jīng)理通常只負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)管理性工作，還得像業(yè)務(wù)員一樣積極拓展業(yè)務(wù)，增加自己的收入；說他們?nèi)匀皇菢I(yè)務(wù)員，又不像業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)銷售保單，他們還得要帶好自己的小團(tuán)隊(duì)，當(dāng)好“師傅”，指導(dǎo)好新人進(jìn)步成長(zhǎng)。他們是從保單銷售者走向管理者的“過渡者”。
然而，“過渡者”并非都能成功“過渡”。因?yàn)椴⒉皇敲總€(gè)人都適合做主管，也不是每個(gè)人天生就會(huì)做主管。有的人個(gè)人銷售業(yè)績(jī)很好，但不不善于管理人；有的人善于管理人，但個(gè)人銷售業(yè)績(jī)不一定好。因此，有的人經(jīng)歷了一段考核期后可以繼續(xù)做主管，有的人就又回到了業(yè)務(wù)員的行列?；氐綐I(yè)務(wù)員行列者，看似是主管一個(gè)人的失敗，而實(shí)際上是一個(gè)新建小團(tuán)隊(duì)失敗?？梢?，主管的成功與失敗直接關(guān)系到代理人隊(duì)伍的發(fā)展壯大。一個(gè)業(yè)務(wù)員成功轉(zhuǎn)為主管，就是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的成功；反之，就是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的失敗。
壽險(xiǎn)公司應(yīng)該將隊(duì)伍發(fā)展的重點(diǎn)放在對(duì)主管的培養(yǎng)培訓(xùn)上，努力提高主管的成功率。代理人是靠業(yè)績(jī)晉升，而代理人隊(duì)伍主要是靠主管招募發(fā)展的，因此，只有主管的成功，才有隊(duì)伍的發(fā)展。而提高主管成功率要靠對(duì)主管的教育培訓(xùn)。主管是承擔(dān)個(gè)人銷售和管理團(tuán)隊(duì)雙層職責(zé)。業(yè)務(wù)員是靠業(yè)績(jī)晉升主管的，因此，對(duì)主管的培訓(xùn)主要是管理課程，包括人員管理、業(yè)績(jī)管理、績(jī)效管理等。
“強(qiáng)將手下無弱兵”，“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。所以，代理人隊(duì)伍發(fā)展應(yīng)該首先是對(duì)“將”的培養(yǎng)。有了“將”還愁“兵”嗎？“將”越多，兵自然就會(huì)越多。反之，有“兵”無“將”，那只會(huì)是無人管的“散兵”，散兵不僅沒有“戰(zhàn)斗力”，而且說“散”就“散”。
（二）“高中層穩(wěn)定、底層流動(dòng)”策略
代理人的業(yè)務(wù)資源就是它的人際關(guān)系，即親戚、朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)、戰(zhàn)友和原來的同事。絕大多數(shù)代理人都是從自己的人際關(guān)系開始營(yíng)銷業(yè)務(wù)。另一方面，壽險(xiǎn)銷售的是無形產(chǎn)品，生老病死殘又是人們不太愿意談的話題，如果客戶有買保險(xiǎn)產(chǎn)品的意愿，一般都愿意通過熟人買保險(xiǎn)，因而，兩方面因素導(dǎo)致新代理人比初期較容易做成保單銷售。當(dāng)人際關(guān)系資源開發(fā)的差不多了，開始走向陌生拜訪。而陌生拜訪成功的難度非常大，許多代理人都止步于陌生拜訪這一步，最后，不得不選擇離開。所以，代理人的流動(dòng)是壽險(xiǎn)個(gè)人代理人的自然現(xiàn)象，國(guó)內(nèi)如此，海外也如此。
從保險(xiǎn)公司的角度，代理人因?yàn)閭€(gè)人資源枯竭，陌生拜訪不成功而離開公司，保險(xiǎn)公司及時(shí)招募新人的同時(shí)，也帶來了新的業(yè)務(wù)資源，也就能夠保證新單銷售的穩(wěn)定增長(zhǎng)。
所以，代理人的流動(dòng)是正常的現(xiàn)象，也是保證新單銷售增長(zhǎng)所需要的。
但是，代理人隊(duì)伍中高層管理人員（經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)）則必須要保持相對(duì)的穩(wěn)定。因?yàn)橹懈邔拥牧鲃?dòng)通常不是一個(gè)人的流動(dòng)，而是帶著隊(duì)伍的流動(dòng)，他們的流動(dòng)對(duì)公司不僅影響很大，而且對(duì)公司造成的損失也會(huì)很大，甚至巨大。
所以，代理人隊(duì)伍的管理應(yīng)該是保持底層代理人有合理的流動(dòng)率，但要努力保持中高層的穩(wěn)定。
保險(xiǎn)代理人隊(duì)伍流失、增員難、收入下降等問題，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)下滑和市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致的問題，更不是“清虛”、“轉(zhuǎn)型”就能解決的問題，需要從代理人隊(duì)伍建設(shè)、管理，甚至經(jīng)營(yíng)這些深層次去研究、完善基本的制度和管理模式，其核心還是要在提高銷售能力（生產(chǎn)力）的同時(shí)，理順利益分配關(guān)系（生產(chǎn)關(guān)系）才能從根本上解決問題。
（作者為新華保險(xiǎn)公司原董事長(zhǎng)、中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份公司原總裁；編輯：袁滿）
聯(lián)系客服
